对于初次走上管理岗位的领导者而言，既兴奋又惶恐：兴奋的是自己迈上了新台阶，会迎来新提升、新收获；惶恐的是成了团队领头羊，如何领带大伙一起创造出新的价值？！

新手怎么带领团队?来，咱们一起先看看两个经典的短故事：

故事之一：普鲁士国王推广“土豆”。

普鲁士王国的国王，为了应对饥荒，为了在王国内向农民推广种植产量更高的土豆，并颁布新的相关法令。可是，让国王意外的是，尽管颁布了具有政策扶持性法令，可效果并不理想，农民依旧我行我素种着传统的低产品种。

没办法，后来国王只好重新想办法。有一天国王突发灵感，宣布新品种土豆是宫廷御用品，只有皇宫、贵族才能种。没想到农民们听了后，纷纷跟风，就这样，产量高的新品种土豆很快在普鲁士就推广开来。

故事之二：土耳其国王推动“去面纱”。

土耳其国王为了推动社会世俗化发展，将妇女戴面纱之事作为第一个具体的事情来抓。于是，直接下达指令，明令禁止妇女戴面纱，结果却遭到了全社会的强烈反对。

后来，国王改变策略，宣布妓女必须戴面纱，否则一律坐牢，此招一出，妇女们开始主动卸下面纱。这样一来，土耳其戴面纱的习惯就慢慢改变了。

看看，换了个角度，就换了种结果，两个故事虽然简短，给人的启发却很深远！新手带团队何尝不会如此！

《从“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克发现并创造了一种世界上最简单的思维方式与法则：黄金圈法则。所谓黄金圈法则，就是从问题本身下手、抓住问题的核心。先从问题本身和核心、本质入手会让你的思维逻辑简单，直接，犀利！该法则备受乔布斯推崇，也是其成功经营苹果公司的思维智慧。

大多数人的思维，都是从做什么开始，然后是如何做，最后才是问为什么，这是从外向内的思考；而黄金圈法则，却直指问题核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么，这是从内向外思考。

领导初次开始带团队，想不出、找不到好的思路和策略时，不如尝试用黄金思维进行一下“四项换位思考”：

1、问问自己，是如何当上领导的？

如果是靠关系“走上领导岗位”的，务必要能意识到没有一个关系愿成为你的“背锅侠”，所以要尽早摒弃掉传统、老套的“后台、权力”的想法和任性行径，别去消费你的关系、别去张扬你的关系！

如果是凭实力上位，至少说明单位认为你是最合适岗位角色的。也许你不是业务能力最强的那个，但认为你的协调、沟通、组织、执行等综合素质与能力是最能胜任的那人。很多单位发生过提了一个糟糕的管理者，失去了一个优秀的业务高手的现象表明：业务能力强并就不意味着领导管理能力就强，二者没有直接的逻辑关系！

问自己是怎么上位成领导，实际上就是提醒自己，要搞清楚从哪里来，是谁，有什么特征优势？这个前提想明白了，才会知道自己要什么、去往何处？新晋领导者带队伍干事业也是如此！

2、问问自己，领导是用来干啥的？

尽管领导有自我领导、团队领导、组织领导等不同类型之分，但不管怎么分，领导都是用来承担责任、履行职能、创造价值、实现目标的。单位让你成为领导绝不是拿来当“稻草人吓鸟”或当“花瓶作摆设”用的。作为领导者，自个必须清楚领导是用来干嘛？只有明白了这个要义就多少能领悟到自己要干嘛、该干嘛，才会提醒自己重视、借用下属的作用和力量。

3、问问自己，希望上司是什么人？

当你以什么的心态和标准衡量、要求你的上司时，也就意味着你的团队、下属也会以同样的心态、标准来衡量你、要求你。换个位置、换个角度，事情就会变得相对简单，想清楚自己希望上司是一个什么样的人或者希望自己的上司能成为一个怎样的人，你就知道自己该怎么扮演好领导这一角色了。

4、想想下属，他们能成加分项吗？

毋庸置疑，在团队中，每个人都会有优点和缺点，关于团队成员的优点、缺点，领导者怎么看、如何用，取决于领导者的眼光角度、智慧水平。在团队里，有的人在某方面的优点会比团队长更耀眼，这种特征会因团队规模越大显现的越明显，领导者断然不能因为别人在某一方面强过自己就不自信，继而采取非智慧的排挤、打压的伎俩与手段。

事实上，团队成员无论优点还是缺点，都是领导者值得去充分发挥、利用的切点。其实，领导者不怕成员没特点，就怕队友缺特点，用好团队成员的优点和缺点，为我所用才是领导真本事的体现。既然知道领导者的角色与职能，那就要好好想想，你怎么样充分挖掘和利用队友们的优点、缺点来帮自己加分，而不是为自己减分。

换位思考，不一定能帮你找到具体的策略，但能帮你打开思路的天窗，点燃出路的亮光。有了换位思考，再借用他山之石，相信问题的化解就会变得简单！

24岁的陈果空降到杭州快消品品牌Z集团，在给老板当了5个月助理后被任命为集团旗下有着近百号人、独立核算的上海公司的总经理。

尽管陈果此前见过好体系，做过部门经理、带过团队，但要负总责、担负起上海公司的全面经营，还是大姑娘坐花轿——头一遭，这的确是一个全新且巨大的挑战和考验。

都说新官上任三把火，可这火要烧什么、怎么烧？“水源不清，水尾浊”，新官要烧火之前，只有先梳理事物的来龙，才可能做到正确的去脉。通过梳理，陈果发现有三大层面的问题摆在眼前、面前：

第一个问题：自己的前任是军人出身，又是集团改制前工厂的厂长，在上海团队中具有很强的权威（团队中很多人是其一手带出来的）。前任只是调到集团其它事业部工作，与自己没有隶属关系罢了（不是前任干的不好，只是老板希望自己有新突破、干得更好）。这种情况下，自己如何既要处理其中的关系，又要大胆创新突破？

第二个问题：自己太年轻，面对的团队成员，要么年纪大不少，已经属于老油条、老江湖那种了，要么和自己差不多，可又属于那些傻白甜类型的。这种情景下，自己要采取什么策略才能让团队心往一处想，劲往一块使？

第三个问题：尽管自己有一定的工作经验，也有不错的想法，但对上海人生地不熟，更缺乏连锁行业的实战。用职场行话来说，属于“外行管理内行”。这种状况下，自己要怎样在激活团队、形成共识的基础上推动工作、勾兑构想、计划？

上述三大问题不仅将直接决定陈果能否带团队实现老板及集团的期望、目标，也将决定着能否创造出新价值并证明自身的价值？

新环境、新团队、新挑战下，陈果怎样做才能快速推动工作、打开局面，勾兑与实现新目标、价值呢？尽管压力不小，好在陈果喜欢挑战且善于思考，经过深思熟虑，其决定分六步走：

第一步：提高站位、摆正位置。

“其身正不令而行，其身不正虽令不行”、火车跑得快全靠车头带，作为上海负责人，陈果清醒地认识到：要实现老板的期望、公司的目标、自身的价值，提高认知站位、摆正角色位置是带领团队干事业的前提和基础。

1、工作干得好不好，关键在领头羊自身，扛起责。

正如拿破仑所言“一头狮子带领的一群羊，能打败一头羊带领的一头狮子”那样：不管是为别人工作，还是为自己打工；也不论是小团队领导，还是组织型领导，一个组织或团队能产生多大的效能、起到多大的作用、干成多大的事，关键取决于领头羊。

陈果懂得：“从别人身上找原因，一找就会疯；从自己身上找想原因，一想就会通”，所以，凡是遇到挑战、事情、问题时，要勇于扛起责，别习惯性甩锅，多从自己立场、别人角度考虑问题、谋求策略。也要善于“从外往里看，找趋势；从里朝外看，找优势”，把事与人抓准，把人和事抓对，只有“人、事”对路了、匹配了，才会有好的业绩、创造价值、实现目标。

因此，领头羊带领团队勾兑目标，既要完全清楚自己的位置角色，不能畏手畏脚、大胆工作，又要保持自己心术端正，心正才能身正。一切以公司价值、目标为导向，一切执行、结果为重；心态决定状态，有了这些基本的认知前提就有了勇于扛责、挑担的良好心态。

2、一个篱笆三个桩、一个好汉三个帮，需要谁？

“独木不成林”，只有“众人拾柴火焰高”，领头羊再厉害也只有一双手、两条腿、一张嘴，靠自己单打独斗，再勇敢、再能干也不靠谱。陈果唯有靠团队作战才能打大战、打胜战，团队才是价值变现与裂变的大后台，才是创造一切可能的硬道理。

在自身根基不稳、权威未塑的新环境下，在知道自己擅长干什么、该干什么的基础上，团队是自己工作的出发点和落脚点。事实上，现实条件与环境，也决定陈果只能从当前的团队入手。每个人都有价值，人力是资源，不能闲置，更不能浪费，务实的领头羊要从现实出发，将当前的团队先用上、用好了再说，至于调整、优化等到后面根据进展、进度来提前预判、具体对待。

3、别人为什么要喜欢你、听从你、跟着你？

认识团队的重要性、作用力固然重要，但这只是前提，作为领头羊，如何激发、激活团队才是重点。陈果深知，光有团队作用的基本认知是远远不够的，还必须充分运用营销与管理专家陈清华的3H2B跷跷板法则，切实解决好团队的2B才是王道：

即，自己能给团队带来哪些益处（Benefit）和如何让团队相信（Believing）自己（益处包括给团队物质的、精神的，相信包含让他们看得见、感受到、想象到的）。换句话说，陈果必须要通过解决团队的2B，给出团队一个相信自己、喜欢自己、跟随自己的强理由，大家才会“众心齐、泰山移”。

领导别人先领导好自己，自己身正就不用怕影子斜，领头羊的一言一行，团队都会看在眼里、记在心里，都会在猜摸、琢磨后采取相应的应付及应对的策略和手段。

领头羊带团队除了要充分运用、发挥好老板、岗位赋予的“传统意义的权力”资源外，更要塑造出自身的领导能力、个人魅力、权威等新型权力。塑造新权力的根本是领导能确保和做到：一切以相对公平、公开、透明为准绳；用规则说话；给团队当好服务员、创造条件、提供支持让团队做事顺心、舒心、省心，有成绩、有收获、有氛围。

4、没规矩怎能成方圆，领导者是规则的构建者和捍卫者。

过去的职业历练告诉陈果：一个团队靠人盯人、靠事盯人是走不远的，只有靠规则、价值盯人才能确保团队动力长久。事能不能干成靠团队，团队靠不靠谱靠游戏规则。领导是否合格关键看能否建立起行之有效、大伙认同的游戏规则且还必须自己率先垂范。

团队的游戏规则，既要划定大家行动的边界，又要圈定行为的底线，且还必须将游戏规则在公司与团队内部给予明确、明示。尽量杜绝内部“潜规则”，别让团队成员见不着、看不懂、猜不透。领导既是游戏规则的制定者，更是游戏规则的守护者、捍卫者，其一言一行，团队成员都会看在眼里、想在心里、做在姿态里。

第二步：调查掌握、知己知彼。

提高站位、摆正位置不是目的，制定行动计划、找到解决方案才是目的。陈果一贯秉承“发言要调研、一线出真知”的行事准则，只有这样才可能真正牵住问题、策略的牛鼻子，抓住工作实施的七寸。

1、到一线去，从一线来，有调查才有发言权。

知己知彼百战不殆，对于新官上任要烧火立威的问题，陈果更清楚当务之急不是马上就“点几把火、烧几把火”的问题，而是先要去找“煮饭”的锅、柴和火种等基本的配套资源（真实的市场及公司内外部相关情况），才知道这饭该怎么来烧。时间不等人，要快速“捉刀”，需要了解什么？陈果决定从公司内、外两大层面的相关资讯掌握入手：

其一、公司内部及团队的基本状况，摸清团队对公司都有什么样的看法、想法和诉求？摸清团队人员结构，哪些人是只说不做的“假把式”、哪些人是只做不说的“傻把式”、哪些人是能说会做的“真把式”，这些人各自都有什么特征？

其二、了解公司外部市场基本状况，公司产品的竞争状况、产品的渠道特征与布局，产品市场的表现，产品过往的营销策略与手段，市场竞争与发展的状态、态势等。

毛主席说“到群众中去，从群众中来，实践出真知”，只有到一线去才能了解事实、发现问题，只有从一线来才能有助于思路的清晰、策略的正确。

2、调查要方法，掌握重事实，把握须透彻。

圈定了要掌握的资讯大致范围，怎么掌握？主要采用两大形式与途径：一是访谈，与团队成员单独或集体的谈话，观其言、察其行，通过细微、细节来判断访谈对象反馈情况的真实性及个人风格特质；

二是躬身入局，下层到市场、到终端网点去，通过看公司与友商产品在渠道网点的布局、成列状况、各个品牌的市场营销特别是终端氛围的打造，与终端点现场相关的人员的交流、探讨，包括友商竞品的工作人员交流等来掌握外界对公司产品、营销及市场一线人员工作作风、为人处事的一些看法。

这两套动作下来，陈果对公司内、外部相关资讯有了相对全面的掌握，然后针对所掌握的资讯进行认真梳理、分析，找到市场、业绩、团队等相关工作的突破口。

3、用人之长、容人之短，外圈用才、内圈用德。

通过对公司市场环境、竞争形式等基本信息的了解与掌握，在大致搞清团队成员对公司级市场的看法、诉求及各自特征后，陈果更加意识到领头羊带领一帮子人去实现公司的目标与价值时，核心不是要去与团队成员拼表面的“口气、力气”，而是要将当前团队里每一个成员的积极性都要调动起来，让他们的特征优势能得到较好的发挥。

带团队一定要把握好“用人之长、容人之短，外圈用才、内圈用德，短期重才、长期看德”的原则，积极地区发现每一个团队成员的价值闪光点，搞好用人之策：多用真把式的人，善用傻把式的人，巧用假把式的人，结合公司业务及发展计划把人与事匹配好、匹配准，尽量规避掉其不足之处，让合适的人干合适的事，只要干事的人都能有相应回报和获得感。

第三步:左手蜜糖、右手棒槌。

完成了第一步、二步之后，接着要走第三步。第三步怎么走，陈果深知：“攘外先安内”、“兵马欲动，粮草先行”，搞好公司经营须开辟市场疆土，要在市场秀肌肉、增业绩，须搞活团队，而搞活团队最立竿见影的是从团队成员最关心、最在乎的收入及激励开始。

1、涨工资、涨任务。

没有人不希望涨工资，更没有人不喜欢涨工资，激活团队，先从工资福利下刀是一步不错的棋。可涨工资，涨得巧会有很好的效果，涨的不妙，就会成为实打实的成本负担。自己不是老板，只是上海公司的负责人、是老板的代言人，动工资福利要师出有名、有理有据，因此更要在“巧和妙”上作文章。其实，多数达到一定程度的老板，倒不害怕团队及员工涨工资，只是担心团队只涨成本、不涨业绩，动工资对上、对下都要有一个合适、完美的理由与计划。

所以，陈果经过权衡，决定采用动态化绩效管理的策略与机制：工资分为静态与动态两部分，涨工资也要涨任务，以小幅度涨静态底薪为辅、大幅度增加动态绩效为主，并制定相应的激励考核标准。确保团队每个人都能增加部分底薪（按一定比例），加大动态绩效力度（每个人能享受，且都要有量化指标），绩效越高得到越多，每月考核兑现，并实行262（优秀的占比20%，合适的占比60%，不合适的占比20%）年度总考核与淘汰法则（月度考评结果累计），让团队习惯跑马、赛马并形成一种常态、自觉。

让团队通过涨静态工资能吃到嘴里、涨动态工资能看到锅里，通过涨任务让团队部分人跳一跳、拼一拼有真本事的人能出彩，部分舍不得膘、不想真做实干的人会出局。

2、给目标、塑价值。

管理之变和绩效考核重构是都是为打仗、勾兑目标。陈果在前期的调研中了解到团队在过去经过较长时间里老是重复昨天的故事后——工作重复，失去新鲜感，已经没了挑战，产生了一定的疲劳，急需注入新的刺激与奋斗锚点。通过建立新激励机制、树立新目标，让团队充分地意识到将和以前做不一样的事，实现不一样价值的事，收获不一样的回报的事。

瞅准时机，陈果大胆而充满激情地告诉上海团队：总部派自己到上海任职，其实是为了突破上海发展瓶颈，为集团趟出另一条新路，自己和大家的任务是将从成熟、稳定的家用市场、跨界进入高端礼品市场。切入新市场、挑战新老大，重新定义品牌，这是我们的新挑战、新价值，也是新目标。

对于新的目标、价值，陈果坚信只有利用一切机会、场景通过重复、重复、再重复的灌输才能在团队成员心中生根发芽，才能真正形成认识、共识，有了共识才会有前进的驱动力。

3、给支持、要结果。

别以为当领导就是动动嘴、挥挥手这么简单，其实智慧的领导者在决策与部署后，更要善于给团队当好“店小二”、做好“服务员”，全力以赴地为团队行动提供各种支援，为团队开展工作扫清障碍。只有抓住了这些领导的本分、练就了这些领导的本事，才能成为一个引导、指导、疏导、督导团队的好领导。

马云曾说“员工离开你，不外乎两个原因：一是，钱没给够；二是，干的不顺心”。事实上，要让团队干得顺心，就要各种环境与服务帮助他们顺畅地开展工作。要顺心，团队需要领头羊的关心温度，也需要领头羊敢于托底的态度。

因此，陈果会抓住一切有利时机大胆地向团队承诺：大家尽管努力、奋斗，自己及公司一定会全力做好服务工作，给大家当好“服务员”，只要是利用公司发展的，只要是利于工作开展的，只要是合情合理的相关工作配套都积极提供、配套解决，让团队吃到定心丸。

就像谈恋爱一样，谈了那么久不就是为了领证那一刻，给支持不是目的，要结果才是领导者真实目的，陈果当然也知道其中的奥妙。在给团队积极、主动创造他们落地、实施所需要的支援之际，更不能忘了抓紧团队行动的督促、督导。因此，领导盯的紧、团队才会干得快，领导抓的严，团队才会干的严，只有过程不放松、得到保障，结果才不会落空。

第四步:放权分权、群策群力。

一把手统领工作，其实是对资源进行有效整合和分配，这点特别是在刚接手新团队、推进新工作时尤为重要。经过前面三步后，接着要把权用好、把权分好，把重视与尊重利用好。只有让大家积极互动、主动参与才能把团队真正拢在一起，只有让团队被重视、被看重才会把工作的事当成自己的事。

1、把权分解好、责分配好。

《乌合之众》的作者、著名法国心理学家古塔斯夫-勒庞说“人独处时，智商是高的，可一旦进入群体，智商就会明显下降，个人行为会被群体行为所影响”。高科技营销魔力之父摩尔在《跨越鸿沟》一书中也说，网络社交与营销存在巨大的鸿沟，而跨越鸿沟靠的是少数具有引领性、标杆性、带动性的种子用户，也就是关键少数。其实，无论是社会活动，还是营销活动，关键的少数都具有导向性、带动性的影响和作用。

带队伍、管团队的分权也要抓住关键少数，靠关键少数带动多数，各个部门负责人等团队核心骨干无疑就是关键的少数。把任务指标权、考核权、会议组织与支持权等分解下去，让部门负责人把担子挑起来，陈果只抓部门负责人的考核权。

把指标计划权下放，改变过去由上自下的任务分派方式，让部门根据前几年的业务数据结合年度新产品、新规划，制定各种部门的数据指标，并将指标分解到具体渠道、人员、时间周期；把部门业务人员的考核权下放，赋予部门负责人考核权；

把公司例会、周会等业务会议组织、支持权下放，让部门负责人轮流主持组织业务会议。能分的都分掉，陈果自己则抓好关键骨干的考核权、最终审批权和团队工作的知情权，尽量做到有分、有放，有松、有抓。

2、让核心骨干参与决策。

“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，尽管公司不大，但决定与决策也不少。陈果认为，决定之前的参考、讨论是必要的，这不仅是骨干成员被尊重、促进骨干参与、互动的一种好形式，也是弥补因个人视野、精力、经验有限不足的一种好方式。

先民主后集中，先讨论后定论，不仅能为大伙创造发声、发言的机会和场景，更能公司将要开展的工作方向、想法主张有个大致的了解，更有利于一旦形成决策、决定后达成共识。完全靠指派、指令，让别人不认同，绝对服从不靠谱。

3、让团队形成集体共识。

不管是分权，还是让骨干参与决策，或者组织各种会议、团团建活动，目标都是为了让团队上下形成共识、产生合力。

组织不管大小，只有形成共识，才会上下齐心，共融共进。作为团队领头羊，将公司的目标、计划、工作形成共识，这是其不可或缺的一门功课，不仅要抓，还必须要抓到位。多与团队沟通、沟通、再沟通，沟通不仅是管理艺术，也是生产力，沟通与交流是让团队形成共识的基本途径和手段。

第五步：盯事看过程，放手不撒手。

该定位的定了，该给的激励给了，该树的目标树了，该分的资源分了。前四步走完后，接着就要迈第五步，如何确保团队的执行实施过程了。

1、紧盯执行过程。

为了管控过程、确保结果，陈果坚持两手抓：

一手，采用事前、事后的看板、公开透明管理模板，让大家都知道大家及自己的任务指标以及每月实际达成状况，比如将全年各个系统的主要指标与工作计划的月度分解计划公开公示（特别是业务与市场部门，具体到月、具体到个人），并将每月实施与达成情况进行“红、黄、绿”旗子标注，随时注意工作的进展，业绩达成的时间进展、进度等；

另一手，坚持“老板盯得急，员工才干的紧”原则，紧抓事中的工作进展与动向，及时预判、指出、纠正可能出现的问题，确保各项工作稳步推进。

2、一线终端巡查。

作为领头羊，陈果特别理解一线才是真正压实与检验工作的阵地，自己必须要深入一线，而且深入一线有三大好处：

其一、经常深入一线能体现“身先士卒”的示范作用，更容易与团队打成一片，形成话题与共识；

其二、光坐在办公室看数字报表是不够的，数字报表都有一定的滞后性。深入一线、深入终端有助于提前发现、预判问题并解决问题，也是过程管理必不可少的一环；三是、经常深入一线，也是对团队的一种压力传导，及早掐断团队成员随便应付差事、随便忽悠上头的念头与想法。

3、指出指正，疏导疏通。

人靠事来磨，事靠人来磨；事事都靠磨，人事都要磨。目标与工作的落实、达成，团队的进步、成长都是在具体的工作推进中磨练、磨砺出来的。工作过程，没人敢保证不会出错，不会遇到问题，也没人敢说老是精神亢奋不会产生低落情绪。

领头羊就是要通过过程管理、现场管理、一线管理来帮助团队发现可能发生的问题、避免将要发生的问题，解决已经发生的问题并针对团队成员已经或潜在的情绪提前疏导、疏通，心顺了事也顺，事顺了心也会爽。

陈果不喜欢坐在办公室喝喝茶、吹吹风遥控指挥，而更喜欢到一线现场中去，与相关市场、人员互动，这样不仅可以及时帮助团队更好地完成工作，也可以了解计划的实施状况、推动进度。也只有这样，才能做到心中有数，一切尽在掌握之中。

第六步：态度温度不缺位、红黄绿灯不缺失。

在带团队勾兑目标的过程会遇到很多问题，包括人、事等各方面的挑战，稍不留意、稍有闪失就可能酿成不好的后果。因此，领头羊必须是个厉害角色，该构建的要构建，该坚持的要坚持，该决断的要决断，该出手的要出手。

1、管理态度明确、执行温度不缺。

“要把权力放到笼子里”，也就是说权力也是要有边界的，用权也是要有准则的，笼子就是规矩、规则、准则的代表和形象说法，也是组织管理的一鲜明主张态度。

之所以要把权力放进笼子里，是因为权力是春药，也是毒药，如果没有态度与管控，容易失控。不管是权力，还是个人行为，没有游戏规则就会朝反方向发展。管理最核心的秘籍就是态度明确有用、温度不失俘心。

说管理要有态度，是因为规则第一、规则至上对于任何组织和团队而言都是至高无上的，不容践踏与突破，团队中一旦出现“具有传染性的乱苹果”时要毫不犹豫挑出来，甚至扔掉，否则会传染给没坏的苹果；

说执行要有温度，是指在工作流程设计与设置、团队考核激励、团队工作支持与服务、团队发展与文化建设等方面要遵从人性、遵循合适、合理性，毕竟人都是肉长的，有肉身、有人心，抓住了肉心、捆绑了肉身就会为你死心塌地、积极效力。

2、褒奖不吝啬，亮“红绿灯”不手软。

管团队，控制只是手段，激活势能才是目的，激发团队要“推拉结合”，一方面要靠物质的推动，另一方面要靠精神荣耀的吸引。可是现实中，很多领导者也都在做、都在抓，却没有起到预想的效果，那是因为奖惩都很讲究时机、场景、环境的，特别是时机，不能犯了拖延症。奖要让人心情澎湃、意料之外，罚要让人意料之中、心惊胆战。

对于做出成绩的要及时肯定、表扬，因为他们相信现实、现在，一般喜欢所见所得，及时兑现满足，认为拿到手了才是自己的，才是现实的。对于突破红线的要及时指正纠偏，赞美表扬最好是公开说，批评指正最好是单独私下说，他们都容易患上健忘症，一旦遇到问题没有得到警告、惩戒，他会不以为然、习惯成自然。

3、抓牢有价值的人，淘汰不同频的人。

团队发展了能成就企业的发展，企业发展了又会带动团队的发展，团队建设、发展与组织建设、发展紧密联结、息息相关，二者相互作用、相互影响。尽管企业发展与团队发展高度关联，但并不意味着团队具体的成员会与企业、团队同频、同步，因此，调整、优化团队是团队建设的长期且动态的过程。

团队领导者要时刻关注每个团队成员与团队整体及企业的匹配性、合适性，既要看其胜任力，又要注重其创造力，紧密团结那些对团队当前和今后发展有价值的人，及时淘汰清除那些不利于团队发展、不利于组织需要的人。

走完上述六步，陈果最终带领上海团队成功地创造了行业内”以小博大、以弱胜强”的营销案例（该营销案例也在权威杂志《销售与市场》上刊登发表），不仅实现了公司目标，也体现了团队及自身的价值。

领导新手从0到1带团队看似很难，其实也不是不能驾驭。只要找准角度、洞察人性、掌握奥秘，领导一样可以游刃有余！