正确的客户关系管理，需要认真处理与那些不盈利的客户的关系。企业通常会有两种做法，第一种是“坚决剔除”，分出能为企业带来利润的客户，给予全力服务。对于其他的客户，予以坚决剔除。比如美国的塑料模具生产商尼普公司把其客户基数由800个减少到80个。其中的40个客户都带来近100万美元的年利润。另外40个客户也接近这一水平。第二种做法是“坚决保留”。即是“客户上帝论”，对客户是宗教式的虔诚，这是很多公司的做法。

  其实第一种做法是有问题的。首先，客户的价值不只是局限在利润上，还体现在许多别的方面，比如他们可能是你有效抑制竞争对手的重要手段。其次，导致不盈利的原因很多，比如供应商和客户之间的产品没有实现最佳配套。所以不能一味认定是客户方的原因导致了不赢利。再次，不盈利也许是暂时的现象，简单的放弃将使你失去很多机会。第二种做法也许更有问题，建立在完全不平等基础上的关系绝对不能持久。一味强调“客户利益最大化”就偏离了企业经营的初衷，甚至会使企业破产。应该看到，要保证所有客户都得到最优服务是不明智的做法，没有差别就没有比较。过泛的客户定位会使企业不能集中优势为关键客户和合适客户服务，造成资源浪费。而且企业的资源是有限的，也不可能实现所有客户的所有要求。再次，保留没价值的客户将削弱你的竞争力。如对于客户的有些要求无法满足，而你又答应了，“违约”将损害你的形象，使你在竞争中处于不利态势。这时，聪明的做法是把他们推到你的竞争对手那里去。在 1991年以前，美国最大的车用安全玻璃和建筑用玻璃生产商利比—欧文—福特公司的运输部门陷入了一片混乱，就是因为公司有太多的买主，整天被交货、发货单、延期和成本超标所困扰。太多的不必要花费、太高的管理成本和随意的承诺给公司带来了沉重的负担。

一、不盈利客户的潜在价值

  有必要对不盈利的客户进行详细的价值分析，找出并保留“弹性客户”。弹性客户是指价值有一定可变性，可以挑战现有合作伙伴地位的潜在价值客户。这至少有以下几点意义。

1、是企业实现规模经济的重要保证。大规模生产可以使单位成本降低，这对于那些固定成本／可变成本之比很高的供应商有特别的意义(比如航空运输业划分为普通舱和头等舱)，从而使公司对于那些20％的客户有了盈利的空间。

2、保住市场份额，遏制竞争对手。不同时期公司的目标是不一样的。有时公司的首要目标是“市场占有最大化”，而不是“利润或收入最大化”，特别是在高科技和网络领域。在这些领域，快速的市场占有是极其重要的策略。因为快速改进的产品有可能占领整个市场(赢家通吃)。简单地放弃所有不盈利的客户往往被竞争对手用来实现“规模经济”或被潜在竞争者用来建立“滩头阵地”。

3、“口碑效应”。来自客户的真心赞美胜过任何广告，与某些客户的交易本身不能带来利润，但是可以影响更多更有战略价值的潜在客户的加盟意愿。反之，放弃一个有影响力的客户可能会恶性循环，产生完全相反的结果。

4、敏感技术发展动态。某些客户属于技术领先型，与他们做交易可以使供应商保持对市场需求的敏感，有利于产品的更新换代。

5、提高议价能力。“弹性客户”的存在增强了供应商的议价能力，使供应商更加强大。

6、供应商应该把“弹性客户”看作是避免自满产生的最理想的催化剂，弹性客户的存在将迫使供应商不断地学习、发展并且提供更多的价值，把不盈利转变为盈利，这对于供应商是个极大的挑战。

 让我们看一个实际的例子，琼森传动系统公司为克莱斯勒公司的新型轿车“NEON”设计座椅，同时承担了整套系统的责任。对克莱斯勒公司而言，不仅获得了完美的汽车，还获得了完美的座椅，他们对琼森传动系统公司的产品赞不绝口。从产品设计、产品规划、工艺设计、货源控制到产品组装，琼森传动系统公司投入了巨大的人力物力，以确保交付最符合市场需求的产品。虽然这项交易的本身利润不大，但由此琼森传动系统公司赢得了美誉度，令人羡慕的客户名字开始不断出现在琼森传动系统公司的定单上。

二、不盈利客户的价值挖掘
1、要关注其终身价值，仔细分析不盈利客户的发展潜力的终身价值取决于：(1)客户所在行业的发展潜力，(2)客户所在行业的细分市场的发展，(3)客户在细分市场上的增长率。客户所带来的价值在短期内是负的，但是终身价值是正的。供应商应该放长眼光，仔细分析，争取在长期内实现盈利。比如美国的马绍尔公司和诊疗器械公司建立合作伙伴关系时，已经是美国第四大元器件经销商。而后者只是美国的一家小公司，在激烈竞争的行业中属于小角色，主要产品是印刷电路板，由干它的营销人员有限，很多机会都不能把握。两家公司合作3年后，诊疗器械公司完成了销售额 500％的增长，从1992年的年销售额 600万美元增长到1995年的3300万美元。并且成为马绍尔公司最大的客户主——1100万美元的大主顾。

2、关注其交易频率，交易有四个指标：最近交易、交易频率、交易金额和人口统计。与交易金额小但是交易频率高的客户合作，可以降低交易风险和交易成本,有些公司关注交易金额，而忽视交易频率。但是交易额大的客户相应的讨价还价能力就强，从而限制了利润空间。有些客户虽然交易额大，但是交易次数少，如此供应商就很难准确把握该客户的经营情况，存在着很大的经营风险。与交易金额小但是交易频率高的客户做交易，说明客户对你的依赖度很大，而且说明客户的经营状况比较正常。供应商较易跟踪客户的需求，这也符合合作伙伴之间要亲密接触的原则。

3、那些认可外购价值、拥有进取精神并乐于分担风险的客户，容易形成伙伴。企业之间的合作成功与否，很大程度上取决于企业文化的重合度。现代竞争不是简单的同行之间的竞争，而是两条价值链之间的竞争，是全方位的竞争。哪条价值链能够最大限度地给最终消费者创造价值，就能够取得竞争中的有利态势，这要求链上的所有企业，从原料供应商一直到经销商都要尽量减少交易成本。也就是说，供应商和客户都能够认识到现代市场的趋势，认识到各自在价值链上的地位和作用。相互充分信任。只要存在这个平台，就能加强合作，既保证各自利益不受损失，又能够产生多余的价值让度给最终消费者。

4、对价格不敏感的客户，客观上存在提价的空间。一般来说，并非所有客户都愿意运用“侃价”武器，比如有的客户认为供应商产品在其产品成本中所占的比重太小，所以对价格不敏感。有的客户觉得有必要保持双方的信赖关系，以便有一个稳定的供货源，减少转移成本。有的客户比较欣赏供应商产品的差异性或者供应商的产品对保证自己产品的质量很重要，从而认同价格的一定提高。还有的客户觉得运用“侃价”武器的时机还不成熟，因而容忍价格的一定幅度的升高。细分出这些客户，虽然可能存在着一些调查成本，但是可以避免把他们长期放在“低价值”的客户群里，立即发掘出他们的利润空间来，可以迅速实现由不盈利向盈利客户的转变。

5、有创新能力的客户，可以带动供应商的产品同步进步。客户的价值是多方面的，不可以简单地用现金流来衡量。如果把它分为显性价值和隐性价值，那么前面说的都是显性价值。下面谈到的是隐性价值。实际上，有的客户虽然在交易现金流上无利可图，但是他掌握了同行业比较领先的技术，可能会带动产业结构的调整，改变整个行业的发展态势。那么供应商和这类企业合作的意义，就不仅仅是盈利了，更多的是为了把握行业趋势，跟上潮流，保持自身产品的竞争力，延伸企业生命周期，符合企业长期竞争战略的需要。

6、有市场影响力的客户，可以提升供应商的美誉度，有利于使供应商在竞争中脱颖而出，从而吸引其他更大规模，更具有战略意义的客户，与有市场影响力的客户合作，存在着很强的“口碑效应”。供应商声誉的建立是长期而又复杂的过程，特别是对于行业的新加入者来说，要取得客户的认可，最好的方法莫过于能够和客户所在行业的“龙头”建立合作关系。供应商可以以此证实自身的实力，打消潜在合作者的顾虑，在更大的范围内实现盈利的可能。反之，如果简单的放弃，由于这些客户有市场影响力，口碑效应反向作用，可能损失的就不只是一两个客户，而是他们后面存在的一群客户。要消除负面影响，供应商必然要花费大量的金钱和精力，这会带来经营成本的提高。