最近到河南郑州出差，在郑东新区的曼哈顿广场看到了茶行业知名品牌“文新信阳毛尖”。他们已经更换了很漂亮的品牌视觉识别系统。

但看到“信阳毛尖信文新”的定位时，心中不

免为文新，为信阳毛尖整个品类担忧。因为文新毛尖最大的问题是要做信阳毛尖绿茶的品类教育，即：为什么要喝信阳毛尖。

文新放弃了信阳毛尖领导者地位

    我们看到“信阳毛尖信(红方印的信)文新”这句话时，我们脑海中反应出来的第一信息是“文新是正宗的信阳毛尖”，而在“信阳毛尖”放在了主语上，也是在强调信阳毛尖这个品类。

但是只要我们细心观察，我们就会发现：很多大品牌，似乎不喜欢强调自己的“身世”，

比如：

王老吉——它并没有强调自己是来自广东的凉茶；

大白兔——它并没有强调自己是来自上海的奶糖；

老干妈——它并没有强调自己是来自贵州的辣酱；

西贝——最开始它的定位是“西北民间菜”，后来几经折腾，又改成了现在的“西贝莜面村”；

东阿阿胶——虽然“东阿”就是个地名（东阿县），但在其官网上，也并没有着重体现地域特征，而是主打“滋补”的功效。

为什么这些本身可以算“特产”的大品牌，不去强调“正宗”的概念呢？

一个重要的因素就是「规模」——以上提到的几个品牌，它们都是品类中的领导者。

    在这种情况下，如果再强调自己是“正宗”或“特产”，那言外之意就是——除了我们，市场上还有很多其他品牌——相当于在消费者心智中，放弃了领导者的地位。

消费者的品类选择

“信阳毛尖信文新”这一战略，将文新聚焦在了“信阳毛尖”这一品类，同时文新不得不放弃“信阳红茶、花茶等品类”。

但成功的品牌几乎没有几个特别强调区域的。因为地理诱因下将导致品牌成为一个特产品牌。

比如：广东的凉茶，北京的烤鸭，东阿的阿胶，川渝的火锅。

它是以地区作为产品的诱因——比如：当人们想到某个地方，就更有可能会联想到该产品；或者人们会因为喜欢某个地方，所以就更可能会喜欢那里的产品。

那么，为什么成功的品牌都不再强调区域了呢？

因为：若以地区作为产品的诱因，那引发联想的「频率」和「效能」就实在是太低了。

频率低

    以王老吉为例。

    我们都知道：王老吉就是凉茶，而凉茶就是广东的特产。但如果最初它主打的并不是“怕上火喝王老吉”（功能），而是“正宗广东凉茶”（产地），就意味着消费者必须要想到 “广东特产”，才更有可能会想起王老吉这个品牌。但是，对于全国各地的消费者来说，他们多久才会想起一次“广东特产”呢？ 

     答案显然是：并不会经常想起。

    相比之下，“怕上火”才是频率更高的（功能性）诱因——只要你一看到火锅、小龙虾、辣椒，就会想到“上火”，进而就更有可能会联想到“能去火”的王老吉。

    那么，消费者在什么时候才能想起信阳毛尖这个品类呢？要想让产品的推广更加顺利，你必须要找到一个频率较高的诱因。

效能低

    回到特产的话题。

    如果一个产品把自己定义成“特产”，除了引发联想的频率低，它引发购买的效能，普遍也是不高的。

    还是拿王老吉举例。

    如果王老吉把自己定义成特产，是“广东正宗凉茶”，那就相当于是在暗示消费者：“你是因为喜欢喝广东的凉茶，所以才购买王老吉。”

    但是，一般人为什么非要去喝广东的凉茶呢？反正我找不到什么很有说服力的答案。（除非你是广东人/广东迷/正在广东旅游）

    如果主打“怕上火”，那就不一样了——很多人都担心自己会上火，这是一个更有说服力的购买理由。

    一个产品可能的卖点有很多（如性能，高端，新颖，便利性等），“正宗”只是其中一个，并且在大部分情况下，它都不是最强有力的那一个...

    所以，文新最大的问题是要做信阳毛尖绿茶的品类教育，即：为什么要喝信阳毛尖。

文新早已是信阳毛尖品类领导者

也许你会问，西湖龙井，云南普洱，武夷山正山小种甚至东北大米这些具有地域的产品都将产地主要主要卖点。

可以走“地域”路线的产品一般是因为它们都符合以下一些条件：

该品类/品牌非常强调文化属性，如果是其他地区的“山寨货”，就没有价值了，比如景德镇瓷器；

该品类只在某个地区才生产，比如杭州的龙井，法国香槟区的香槟；

该地区的确有相匹配的基因，比如东北的黑土地的确能长出更优质的大米，法国的浪漫文化的确能赋予香水更多的魅力；（PS，这种“基因”必须是广为人知的）

同质化竞争严重，品牌可通过“地区”来实现差异化，比如东北大米；

然而，信阳毛尖整个品类都没做起来（跟龙井相比，毛尖的品类市场份额占比较低），又要去跟穷兄弟们（蓝天茗茶、龙潭）抢饭碗呢？

文新强调“信”或“正宗”的意义是什么？

   这也是为什么说，为文新，为信阳毛尖的整个品类担忧的原因。

它应该做的，是强调整个品类的价值——带领小弟们走出去一起发财，这样才有机会做品类中的领导者。

就像当年的东阿阿胶：在阿胶市场低糜的时候，它并没有强调“买阿胶认准东阿”，而是一直在宣传阿胶品类的价值。并且，它还定了个极高的价格，让其他阿胶品牌有机会（以低价）进入市场，从而一起把整个品类做大。最后再以高价和规模的优势，确保自己一直都是阿胶的领导品牌。而东阿阿胶，2017年年收入已达73亿元。

如果说做企业也需要“胸怀”，那东阿阿胶就是很好榜样了。

作为有胸怀的企业

文新要带领信阳毛尖走出河南

    上文中，我们提到“文新最大的问题是要做信阳毛尖绿茶的品类教育，即：为什么要喝信阳毛尖。”所以说，要想让毛尖的品类推广更加顺利，就必须要找到一个频率较高的诱因。

    语虚觉得，文新要带领小弟们一起“跳出信阳毛尖这个有限维度，寻找更大的维度。”

    也许你会问：为什么文新要带领竞争对手一起做大？它不怕饭碗被抢走吗？

    如上文东阿阿胶一样——文新已经掌握了别人可能需要花10年才能拥有的资源（如产地，规模，技术，供应链），所以并不需要太在意对手抢走的那一点生意，而是更加看重整个品类的需求增长。另一方面，“竞争”，并不仅仅是“存亡”，“爆发”，“商战”，“抢夺”等字眼，以至于很多人都梦想着自己能一家独大，并形成垄断的局面。

    且不说现不现实吧。

    不过，历史上很多具有类似想法，并为之付出行动的企业，都已被证明它们的想法是错的。

    最典型的例子就是当年的“闭关锁国”——虽然在短期能让国内一些企业迅速增长，但这也导致了它们缺乏应对竞争的能力，所以一旦开放之后，这些企业就又会面临新一轮杀机。

    再比如上世纪70年代的博士伦——为了能让自己在隐形眼镜行业里形成一家独大的局面，博士伦曾极力打压其他同类，大力削价，导致其他企业都无利可图。

    结果，博士伦的确获得了最多的市场份额，但其竞争对手们却个个被逼无奈的“卖身”，被露华浓、强生、先灵葆雅等公司收购。而这些企业，个个都比博士伦的规模更大，并且也都看好隐形眼镜市场。所以，之后的博士伦就不得不单枪匹马与这些更加强大的对手连连苦战。

    当然，这两个极端案例仅仅是冰山一角。

    实际上，虽然竞争对手会给企业带来威胁，但在很多时候，适当的让部分竞争对手进入自己的行业，反而会对自己更加有利。

    所以，文新要从更高的视野（即产业的格局）去重新思考一个问题：找到最合适自己的位置，做信阳毛尖真正的领导者，不管是对自己还是对整个行业，都是利大于弊的。而不是与所有竞争对手发生直接的冲突。