日志
奥美观点（2）
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夏洛蒂·比尔斯(Chalotte Beers)于1993年4月份接替葛莱翰·菲立浦(Graham Phillips)成为奥美的总裁。她在接受《观点》杂志编辑裘拉斐尔森的访问中，谈到了她对公司的期望，以及对好广告的构成要件、企业文化和度假的看法。她还提到自己“缺乏耐心”，以及什么事情会让她受不了。她认为，这个行业中的女性比男性多了份优势，此外还谈到了许多其他的问题。
观点：公司与你所预期的有否不同?如何的不同法?可有任何令你惊喜之处? 比尔斯：最大的惊喜是我发现客户的水准很高，同时他们对我个人以及公司都展现高度的友好与诚意。这些客户是我所见过最好的客户，他们不仅才华洋溢、思想敏捷，而且为人风趣。他们之中，没有一个我不喜欢的。
此外，公司员工素质整齐，能力好的不在少数，而且分布在各个阶层。同样令我惊喜的，是直效行销人员的丰富经验与娴熟技巧。我出乎意料的察觉到在直效行销人员与广告人员之间，存在着互动互谅的合作关系，他们随时保持联系、相互扶持，并尊重彼此的专业技巧。
还有，我很高兴我们公司不管是在德国、休士顿或在加拿大，同质性都非常高。
最后，那股大家同心协力，一起为公司整体的需要而奉献的精神也令我感动——像是在南非的罗宾·普特(Robyn Putter)，西班牙的路易斯·巴塞特(Louis Bassat)，目前就正携手负责一项创意的专案计划。
观点：多年来，我们一直致力于使公司成为“一家不可分离的公司”，你刚才所讲的，是不是你觉得我们已经接近这个目标了?
比尔斯：我们目前的确是做到这点了，不过我们得继续保持，始终具有这样的共识。我觉得很有意思的一点是，红色在我们公司的重要性——尽管我对这些红地毯有正反混合的感觉。不过我记得有一次在维也纳开会，几乎每个下飞机的人，身上或多或少都有些红色的东西， 我当时便很喜欢这样的感觉。每一次我看到醒目的红色，就会想到了大卫身上的红色吊带。
另外一个让我觉得意外之处，是我发现奥美的人，一点也不像他自己所批评的那般傲慢。我发现他们自律甚严，要求严格。凡事若没有做到尽善尽美，便显得有点气馁。
我猜想这也许是在大卫身边工作所受到的影响，让人永远觉得事情可以做得再好一点，永远还不够。而我们会这么想是因为大卫每次都率先批判他自己所做的每件事情，加以彻头彻尾的分析，并记录下来。因此，自然而然的，你也会跟着去检视自己的作品，然后说这还不够好。
观点：你是否认为我们自我批判得太厉害了，以致于对我们自己的 作品显得缺乏热诚?
比尔斯：这不是缺乏热诚的问题；我的感觉是，目前在公司里，似乎大家认为只要有庆功的心理就等于不谦虚。但我不同，我是积极主张工作有了进展就值得庆贺的人。
观点：就你所见，你是否认为这是一种过度反应，害怕再被批评为自大傲慢?因为过去几年来一直有着这样的批评。比尔斯：我可以感觉到公司里有一股保留而节制的作风，有时候这会让人觉得是谦虚，有时候则像是做大事而不炫耀。影响所及，不受拘束、自由发挥的气氛便没有那么强烈。
〗观点：也就是说，过于紧张兮兮?
比尔斯：不是紧张兮兮，而是节制，这两者是不同的。不过，耐人寻味的是，大卫其实是截然不同的一种典型。他凡事过问，声音很多，音量也大，喜欢笑，喜欢批评，是十分有趣的一个人。公司里的人其实也都很有趣，不过每当我们聚在一起的时候，经常可以感觉到一股自制的气氛。
观点：大卫曾经把一次高级主管的聚会形容成“大家串通好了要彬彬有礼”。 比尔斯：有礼貌、重礼节当然是很重要的，不过我宁可多发挥点热情、不那么的拘束，冒点不礼貌的风险。我觉得冒失不敬可以是公司放在台面上的一项资产，而这主要是表现在创作过程的不断激荡之中。
因此，我倾向认为，过度的正式、含蓄、有礼，其实对我们所需培养的催化创作的动力反而是有害的。
观点：假如凡事都能如你所愿地进行，两年后创作会呈现什么样的面貌?
比尔斯：让我们从到时候公司里会有什么样的感觉谈起。我并不是在与今天的情况做比较，我对公司的了解还不够深入，不足以做到这点。不过，我希望两年后公司里更多的笑声，大家的脚步也可以加快，显示出他们对所做的事情感到兴致盎然。
观点：而不是因为惊慌而脚步加快。
比尔斯：没错。大家迫不及待的想要工作，是因为工作本身令人振奋；也许工作无法永远令 人振奋，但是大家始终对该做的事情及其价值具有共识。同时，在客户与公司之间，双方都期待能有良好的生产力。
我希望公司采取行动时都能明智而快速，让客户来向我们看齐。我希望我们能提供给客户比他们所预期更多的东西，留下因惊喜而深刻的印象。我希望在每次的会议后，客户都说：“我们从来没有这样想过。”
我想，我正在描绘一个成果丰硕、充满崭新创意的蓬勃发展的时代。我想要听到公司的人因为开心，而去探讨和辩论广告的种种，而且这一切都是因为大家有一份对广告的真爱。
我想要见到资深人员乐于拨冗训练、培养新秀。我希望看到年轻一代勇于向先进提出挑战。
我希望我们大家都能努力不懈，去做对的事情、最好的事情。如果可能的话，我希望公司里能“非政治化”，没有勾心斗角；我希望所谓“一家不可分离的公司”，代表的是我们愿意互助合作，为达成较大的目标而努力，即建立奥美这个品牌为目标。
有了这样一个气氛之后，有些事情便可以自然而然的发生；客户喜欢我们的服务，他们会做出回应，他们会替我们传出口碑。
即使是在目前，我们也已获得许多的好感与协助。
观点：你是说来自客户的协助?
比尔斯：没错。现在的客户经常会给我一些点子，提示我对公司前途有益的事情；这全然出 乎我的意料之外。我每参加一次午餐或晚餐的聚会，总有人会给我一些点子、线索或暗示，可以用来帮助我们公司的成长，从来没有例外。
那是一种有所助益的气氛。他们会打电话说我们好运，问我们有没有想到此人或这个客户，提醒我们某家公司或某个产品会进入欧洲、拉丁美洲或其他的地方，我的感觉是，这情形不常见于其他代理商。
观点：你刚才用了“非政治化”这个字眼，可是每当有人对他们在公司的处境不满，或是公司里的士气低落时，他们通常会将之归罪于办公室内的政治性问题。然而，说的人不同，所用的定义也就不一样。对你而言，办公室内的政治问题，指的是哪些特定的行为呢?
比尔斯：我所指的并不是关切谁获得升迁的机会，某某人又发生什么事了，这些都是极其自然的事。毕竟在我们这个行业中，彼此的关系非常密切，假如我们能以具有建设性的方式，来谈论彼此的长处和短处，增进大家的了解，这才是恰当的。
会对广告公司造成伤害的，是有人为了一己的私利而要谈判或是交换条件，而且不惜欺瞒诈骗。对所有员工同仁而言，他们期望别人会客观地倾听他们所言，期望有一个公平的环境。最重要的是，我们必须认识到，我们是在为彼此服务。举例来说，当我在纽约分部工作的时候，我就确确实实感觉到，我必须对莎莉·拉撒路和比尔·汉弥敦报告，而我也希望他们有同样的想法。
观点：所谓办公室内的政治，有一个定义是说人们的所言所行都别有用意。目的是要将某人“撂倒”，或是趁机超前，而不直截了当的说出心中想法和做事的目标。在你从前管理的公司里，你可曾成功地排除这一类的情形?
比尔斯：我从前的公司——泰胜(Tatham)——由于是合伙的关系，因此在这方面的问题比较少。我们互相认识的时间都很长，彼此都能接受对方的优缺点，并且十分的包容。再加上我们曾经共患难，直至时来运转，因此大家相处十分和谐。
奥美刚度过一段艰难的时期，在我看来，基于求新求变的需要，公司里的人此刻正形成一些不同的合伙关系。那些能找出顺应之道、继续做出贡献的人，便是较可能成功壮大的人。至于那些只会因为时代的变化、客户的变迁，乃至整个行业的转型，与工作乐趣的丧失而坐困愁城的人，将会备尝艰辛。因为我们只能往前，无法再回头。
观点：这不仅适用于奥美，而是整个广告界皆然?
比尔斯：是的，我想过去是不会再回来了。10年前，所谓的改变，只是改良与修正；但到了 今天，虽然我们不确定究竟会变成什么样子，不过我敢肯定我们是不可能走回头路的。
现在我们有了新的收费制度、新的客户与代理商的关系，以及判定好广告的新标准，可以说能变的都变了。不过，我们这个行业所赖以生存的根本并没有改变，因此我坚信创意具无价的力量。
观点：你如何定义今日的“好”广告?
比尔斯：我认为好的广告要能有助于创立持久的品牌。要衡量广告的优劣，不仅要视其销售产品的能力，或是对产品过渡发展时期的协助，最重要的，是取决于其能否树立一个持久的品牌，成为消费者生活的一部分，拥有他们的忠诚与信心。
假如代理商能成为如此品牌的管家，那么你的努力自然就会在实质报酬与稳固的关系两方面获得很大的回报。道理就是这么简单。
观点：这与过去对好广告的定义是否有所不同?
比尔斯：我觉得没有，不过现在做起来更难。今日的客户面临强烈的生存竞争，要求过渡解决方案的压力自然也大，这本就无可厚非。因此，设计短程或谓战术性广告的做法是可以采行的——假如代理商从不间断地维持品牌的整体性(Totality)的话。
观点：大多数人会喜欢他们工作的某些部分，对于其他的环节则但愿今生永远都不必再接触到。在你的工作中，带给你最大快乐的是什么?又有那些事情是你希望可以不要管的?
比尔斯：我觉得最兴奋的是，假如我知道一个客户有某些特定的需要，而我可以在公司里召集各方人才组成一个专案小组，针对这些需要与该客户合作，并看到这个合作关系得以顺利成功，这就叫人再高兴不过了。有时这也正是新客户开发的乐趣所在，因为如果你有办法找到气味相投的人选，同时洞察双方之所需，那令人很有满足感。
我很幸运的地方是奥美人才济济，因此尽管我上任的时间不久，但是我对自己始终能够找到可用之兵与客户配合，感到很满意。举例来说，在美国，我们的客户金佰利需要一个特别的 解决方案，而芝加哥正好有一个小组可以支援。相反地，纽约办公室也将支援芝加哥方面的一项广告活动。而目前洛杉矶的同仁也正接手一件由中西部转来的特定专案计划。
对客户来说，这尤其显得具生产力。我们公司各地区的同仁良好的团队合作态度令人印象深刻，这也使我得以让“一家不可分离的公司”梦想成真。
每当有需要时，从没有人会说：“这对我有什么好处?”而我知道在其他公司经常会有这种情形发生。
能够做为这个团队的一份子，成功的把一件好的广告成品销售出去，也让我感到十分鼓舞。从产出、修改、提案、重新提案，一直到顺利卖出，这是艰辛的过程。并不是说客户会刻意刁难，而实在是程序本身十分复杂，主客双方都需经过许多决策。由于得来不易，成功的果实也就愈发甜美。
观点：你的工作内容中，有那些是你最不喜欢的?
比尔斯：我绝绝对对最不喜欢的就是冗长的会议。
我不喜欢有人在开会时复述资料，以致于大家在开会前可以很快看过的东西，却在开会时占用大家的时间，我就是很受不了时间被浪费。我也不喜欢行政上的琐碎杂事。
观点：你有何建议，可以避免冗长的会议?你是否认为我们对会议的准备工作做得很差?你是否认为主持会议的人不够称职?
比尔斯：关于这点，我还没有足够的经验，因为多半我出席的会议都是由我自己召开的，因此我可以控制时间。不过，我知道公司里的忙人，也不会让别人浪费他们的时间。假如你和莎利·拉撒路一起开会的话，你可以说她始终有一脚是放在门外的。
我觉得这是很健康的做法。只要莎莉在场，我就会试着配合她，因为她是不会停留太久的。我很赞同她的做法。
观点：你在谈话中，不断提及所谓“奥美文化”的话题，这当中有没有哪些部分是你特别要加强培养的?又有没有哪些东西是你认为已经过时的?
比尔斯：关于我们一直在谈的这点，我想大卫不会希望公司将“绅士作风”变成一种反射式的客套。我并不是说目前已有这种情况，但这样的风险是存在的，也就是大家对礼节与客套的重视，居然超过了对创意的热情与兴趣。
有一次我们在讨论一个相当无理的客户，所幸那并不是什么严重情况。当时有人说：“可是放弃客户有违我们的原则。”于是我就说这不是什么原则，我们有权要求客户以专业态度尊重我们。大卫就可以跟你讲他开除过许多客户。
因此“原则”二字如果用得不当，就会变成过度的讨好，以及卑躬屈膝。
我想我心目中理想的企业文化，要像大卫的人一样：生龙活虎、趣味盎然。真正的奥美作风不是官僚，不是一味做苦工。所谓有思想而明智，跟只是百般思考却不实际去做，是不同的。我们了解资讯的重要，也知道资讯有助于我们的思考，可是我们已经堆积了过多无用的资料。因此，有时我们因收集整理资讯而忽略了更困难的一项任务，那就是运用我们的脑筋和想像力，把我们所知道的转化成可以塑造品牌的洞察力。
关于企业文化，我还想再提一点。我想培养并鼓励那些不墨守成规的人。我还不知道我们目前有没有这种做法，不过我认为我们应该培养一些体制外的人。我感觉自己就是来自体制外 ，以一个原本不属于奥美的人，而被容许不同的作风。
我认为我们要能够真正去了解那些与我们不同的人，以便能够向他们学习。假如全公司上下所用的都是同样的字汇、相近的信念，那就有落入窠臼的危险。甚至我们的客户，都可能使我们变得过于单一化。
观点：你在写给幕僚的备忘录中提到，大卫·奥格威即将从WPP主席的位子退下来，你说这样你可以使他更积极的参与奥美的运作，你是否已想到具体的做法了?
比尔斯：大卫·奥格威不仅是我们这个行业中独一无二、活生生的传奇人物，而且跟他相处起来非常愉快，甚至连他写的传真都很有格调，我把它们都保存下来了。
因此，让我们敬爱的大卫在公司里有更多的参与，是很重要的。目前在纽约，我就把他的办公室迁到更靠近我自己的办公室，如此我们可以更易于联系。我们提出了一些创意计划，由他和我们的一些人员负责，例如他就参与了一项有关健康保健的神灯教材的编撰。而我们一个最大的客户也特别指名要由大卫来主持一项复杂的工作。
大卫对销售工作的致力，正是我们坚信要以销售成绩作为判定广告优劣标准的由来。因此，我们将请他多参加“大卫·奥格威奖”的评审工作。你不认为这样做是很恰当的吗?毕竟，当初这个以销售成绩作为颁奖基础的主意，就是大卫提出的。
观点：假如现在神灯里的巨人答应你：“夏洛蒂，你可以选择你工作上的任何一方面，我会让它变得加倍的好。”你会做何选择?
比尔斯：以我个人来说，我希望能有加倍的耐心。尽管我认为缺乏耐心是因任意而生的一项特质，但我的确是这样的人。因此，就我个人而言，我希望此点获得改善。
谈到加倍的好，我想如果能够让大家都加倍的好，最理想的选择就是公司的成长。我并不一定是特别指收益、盈余或任何单一项目，但是我们一定要追求成长。
观点：客户业务的成长?
比尔斯：举例来说，我们为“田园时代柠檬汁”(Country Time Lemonade)所做的广告，成效卓著，因此这个品牌不断的成长，而我们的业务也跟着持续提升。所以，我想如果我们能够帮助品牌加倍成长，我们自己的成长也就有了保障。
我也希望我在发掘及培养公司的明日之星这方面，能变得加倍的好。
你好像还想问我有关缺乏耐性的问题?
观点：是的。有没有哪些事情会特别让你感到不耐烦?是不是当有人有话不说，或是讲话拖泥带水、抓不住要点的时候?
比尔斯：我不喜欢的是人们太快停手。往往在别人说“这就是我们所做的”的时候，我却觉得其他的可能性还很多，假如你不都试试看的话，根本就不能说事情做完了。所以，当大家只是注意且同意一些显而易见且观念狭隘的事时，我就会觉得不舒服。
观点：就像佩姬·李唱的歌《难道就只有这样吗?》(Is that all there is?)
比尔斯：我受不了这样。
对我而言，可能性是无穷的。如果你要写策略，你有没有把品牌陈述放进去呢?有了点子，可曾将其付诸实行?你必须不断努力，而且一刻也不松懈。最后，你还必须喜欢你的公司，对公司以及公司的人有信心。做不到这点的人，我不想在他们身上浪费时间。假如你做不到，你就该离开，这对大家都好。
我并不是说你不可以有批评的自由，不准改善现状，只是有些人除了整日批评公司，不想解决问题的办法，只做壁上观，而不参与。对于这种人，我不想浪费时间和气力，去赋予他们更重要的任务。
较理想的情况是，大家能有主动参与的自发性，所以我常说开会时没有人是旁观者，每个人都应有所贡献。
观点：可否谈谈在广告业界，身为女性的优缺点?
比尔斯：假如你能力突出，那么就是项优势。人们会注意到我是一家大公司的总裁，而且是位女性，这使人们感到好奇而有兴趣。每当我跟客户初次会面时，这点对我很有帮助。
观点：他们对你的印象会比较深刻?
比尔斯：他们会感到好奇，会想要见到我，至于见面后的印象如何，那是另一回事，因为那纯粹是一种兴趣。这点虽然跟公关宣传有关系，不过也是因为我是女性的缘故。
早期的时候，我经常是许多场合中惟一的女性，而在场的男性很有办法把我摒除在会议的核心，甚至是附随开会而来的闲谈之外。他们会谈高尔夫、谈钓鱼诸如此类的事，老实说我插不上嘴。我的解决办法是，我了解我跟他们的共同点在于对业务的兴趣与热爱，因此越快导入正题，对我就越好。
有一位男性曾向我解释女性所占有的优势，我不知道他的说法是否属实，不过他说，男性在 用字遣词方面，始终必须非常谨慎，过强的字眼可能会招来一顿饱拳。女性就不用担心有类似的问题，因为男性不会认为女性的话是一种攻讦，因此应对上便有不同。结果是，女性们可以用较生动、较激烈的字眼，来表达我们的意思。而事实上，我们也的确是如此做法。女性们有时说话比较直接，比较大胆，比较情绪化。我个人就习惯比较直接，而且有点缺乏耐性，因此相比较之下，可以说我是占了点便宜。
因此，女性说话可以冒险说得较情绪化些，而这效果有时要比一板一眼的男性间对话，更能达到真正的沟通。
观点：你是否认为今天女性在从事广告业时，无论产品如何、职位如何，都已经能和男性平起平坐了?
比尔斯：我想以性别而论，男女绝对已经是平等的了。不过，有许多不同的特质可以使人在广告业出人头地，这些特质比性别来得重要多了。
在广告业界，假如你有办法很流利的表达你的想法，口才好，这仍会是对你有很大的帮助。过于内向，或口才笨拙的人，就很难有所施展。我们有许多客户都很鼓励并且喜欢在会议中有精采的辩论，而有些人尽管是很优秀的广告从业人员，对此却很不在行。对这些人来说，由于他们得由别人代为发言，自然也就多了些障碍。
观点：无法清楚表达自己的意思?
比尔斯：是的。
观点：这种情况也适用于写作的能力吗?
比尔斯：在广告业界，假如写作能力不佳，那会很吃亏，因为迟早你都需要做很多书面的沟通。
大卫写的东西就很吸引人。他结束的地方总在你预料之前，而且很干脆。每次我要写个纸条给大卫时，我就容易紧张，因为我觉得没有时间修饰，跟他的东西比起来，我写的是这么差劲，而且过于雕琢。
观点：夏洛蒂，你度不度假的呢?
比尔斯：我十分热衷，也非常重视假期。我以前不是如此，只是一股脑地工作。不过我现在 已经学会了，假如你让自己放松，原本一些沉积的、没有解决的问题，反而可以得到新的思考角度。
同时，假如我有太长的时间没有接触到绿树、流水与花香，我会觉得被剥夺了些什么。
观点：所以你会到乡村度假?
比尔斯：是的。只要有机会，我会选择有田园风味的地方，或是尽量接近大自然。
观点：度假时你都做些什么?你看书吗?
比尔斯：我喜欢看书。我非常喜欢打网球，因为打球时，可以忘掉一切。我也喜欢游泳。现在我则学着做些静态的事情，不过这对我很难，我学着在户外静静坐着，或类似的事情，两个字：休闲。
观点：威廉·曼彻斯特有本书中的一章，提到邱吉尔的一天。不是在他当首相的时候，而是在多年以前他还在野的时候。每一天他都会走到屋外一个固定的地方，坐在一张固定的椅子上，喝一大杯威士忌加苏打，然后就只是静静的坐在那里；那里视野很好，他就这么坐上半个小时或45分钟，他需要有这么一段时间。
比尔斯：他了解自己的需要，这岂不表示他很聪明?就某种程度而言，公司里的中午时间对我来说也就像这样，那时一切事情都降温静止了下来。举例来说，有时候我必须思考一些重要但有点抽象、带着哲学意味的事，而我发觉在忙碌的时候是做不到的。所以，我已经学会 适度的抽离来做这样的思考，亦即具前瞻性的思考。
观点：在奥美，你所掌管的办公室，为数跟你在TLK掌管的员工数目一样的多。你是如何应付的?
比尔斯：我之能够应付这项规模较大的工作，较多的人、较多的办公室、较多的国家地区，是因为我喜欢复杂性。我喜欢在短短两个小时内，同时处理5通电话、3份报告和两个会议，我喜欢这样的快节奏和复杂性。这是我的优点。
不过缺点还是有的。一个广告公司的“通才”或经理要做的，就是把某甲和某乙的技能结合起来。因此，假如你了解的人不够多，或不够深入，就很难做到这点。
观点：到底你是如何记住新的人名和脸孔的?这少说也有好几百。
比尔斯：我不知道我在这方面做得是否成功。跟我们有往来的主要客户我可以记得很清楚，因为我们有过业务上的会谈，因此我的印象很深刻。有时你先听取简报，对某一品牌心里有个底，随后你见到了这个品牌的主管人员，这些印象都是不容易忘掉的。
不过，假如我跟某些人不曾有过深入的对话，那就有困难了。
佛拉维欧·柯瑞亚(Flavio Correa)有次邀请我到萨尔瓦多参加拉丁美洲经理人会议，我只在当地停留了两晚，不过我们有非常热烈而密集的意见交换，大家都很用心而且十分坦诚，到了我要离开的时候，我感觉我们已经成为一体，我对当时与会的20来个人士已相当了解。
至于跟公司里的人，我就跟他们聊天，等过了一阵子，我就开始可以记得他们的脸孔。到目前为止，我约莫已见过了550到600个人。我觉得这是很美好的事情，因为我认为能够跟可以启发我的人相处在一起，是再快乐不过了。假如有人问我，人生的意义何在，我会回答就是结交能够启发自己而且各具特色的人们。在奥美，我就可以找到很多这样的人，因此我十分喜欢我的工作。
观点：很高兴听到你这么说。有些时候，一些公司的新任主管，会觉得身边的员工素质都非常平庸。
比尔斯：要真那样就太可怕了，因为要改造一个公司是很耗费时日的事情。
观点：可否请你不要指名的描述一下哪些是最好的客户?哪些又是最差的客户?
比尔斯：最好的客户都有一个共同点，那就是对广告有一份爱，更有一份信念。
最差的客户则不论对广告本身或广告公司都不看重，因此你们的关系至多只是社交上的朋友，我觉得这种关系范围十分狭窄。
最好的客户始终很好奇，觉得自己知道的还不够。他们会说你们应该得到适当的报酬，而且他们说话算话。相反的，最差的客户老是认为你做事不力，没有资格得到那些报酬，这样的关系十分的负面，以致我们的构想最后都会打折扣。
观点：你是否认为广告对某些公司而言是不可或缺，而在有些公司眼里，则可有可无?
比尔斯：是的。
观点：是不是最好的广告人员多少会往看重广告的公司靠拢?
比尔斯：这我不确定。有些公司赋予广告的地位如此之高，以致这成为他们企业文化的一部分。
不过，很有意思的是，有时候广告本身的功能虽然不那么重要，但那些公司里却有一些真正懂得而且喜欢它的人。如此一来，尽管所扮演的角色不大，但合作的关系仍旧非常愉快。
观点：在我们这行的新闻报道中，你始终是一帆风顺、平步青云。你曾经遇过挫折、或有过惨淡的岁月吗?你是否曾怀疑过自己在广告业是入错行了?
比尔斯：我一开始是替一家我很喜欢的公司(Uncle Ben's Rice)工作，然后我进入了智威汤逊。从那时候开始，我不曾知道时间为何物。我是如此的专注，而且始终保持高度的兴趣，因此我连时间都忘了。
我一直觉得很幸运，有人创造了广告这一行，让我有如鱼得水之感。
当我跟我女儿谈到工作的选择时，我总是说：应该找一份自己喜爱的工作，到一个自己从来不会知道时间为何物的地方去。
台湾奥美20年
宋秩铭
事实上，奥美已迈入第二十个年头，因为其前身国泰建业成立于1971年，至今(1991年)刚好20年。这是一个检讨我们一些看法的机会，得到所谓的“经验总结”。到了一个阶段就需要经验总结，看看我们累积了哪些有关此一行业的真谛。
我把这20年分成两个阶段来讲：
◎1971-1980
前10年我可以讲的不多(因为我不在)。那时在国泰建业是国泰集团自营广告代理商(House Agency)，国泰集团旗下的广告量即支持国泰建业成为排名第八的代理商。
House Agency的适用与否，在国外一直争论了许久。基本上许多人都认为公司或代理商本身不应设立自己的广告部门或广告公司。全世界最有名的House Agency就是灵狮广告(Lintas)，1982年由原来的母公司Unilever(联合利华)卖出。Unilever坚持最久，Unilever是全世界最大的广告主，自己开广告公司，做了很久，到最后还是宣布放弃。
另外可以看看韩国的例子。韩国广告公司的水准一直无法提高，而且10大广告公司都隶属于财团。这理由很简单，既然是属于财团的公司，就不可避免地必须承袭财团的文化及制度，但事实上广告公司的文化与其他产业大多不同。
如果承袭的文化跟代理的本质有很大的差别时，就很难产出好作品。广告最重要的就是创意 ，而创意本身需要空间，创意所需要的环境是不同的，很少有企业能够提供这样的环境，这就是House Agency为何一直无法成功的主要理由。
第二个理由是，缺乏训练的资源。不同的产业有不同的方式来充实其训练资源，但很难为某一个部门特别充实完整训练的资源。
第三个理由是工作人员的成就感。道理很简单，有一个行销公司里，很明显的，负责行销的人比负责广告的人受重视。
所以，House Agency在这种情况下，一直无法成功。国泰建业在这10年当中，即一直重复做这些大多数人判定无效的事情。这是前10年大概的情形。
◎1980-1990
从1980年开始，是变化很大的10年。当时的国泰建业基本上跟国泰集团是一样的。只要看看国泰人寿、国泰建设、国泰信托以及当年的十信，便可看出它们的一致性都非常高。它们是一个很大的财团企业，而每一个阶层的授权不够清楚，很多事情的决定权都是在老板，那是一个传统的中国式公司。
我还记得刚去的时候，就觉得很难想像怎么会有这种跟银行没什么差别的广告公司，而且还是一家比较差的银行。
我们一进去就面对了四个课题：1人不对；2亏钱。事实上从国泰集团来的广告量足够养活这家公司，但用人没有节制，人太多，所以亏钱；3授权不清楚，决策者并不了解这个行业；4没有任何训练资源。
第一个问题事实上很容易解决，但也很困难。人不对，很简单，就是要换。国泰集团很大，可以转调到其他公司，如果其他公司不收则必须要资遣。所以我们一年内换了75%的人，同时又削减了25%的人。那一段时间其实满辛苦，虽然这个决策很单纯，而且也确信这个决策是正确的，但是要去告诉这家公司待了10年的人你并不适合在这个行业继续做下去，那是一件很辛苦的事。
那时候陈信雄和我到国泰建业一起负责这整个的改变。在整个过程中，我们深刻地了解到评估的重要性。因为那些人在公司10年来没有人告诉他到底做得好不好，而且评估必须与个人事业计划(如宏NFDA2计划)联结在一起。
所谓的宏NFDA2计划，就是你在至少未来3年之内的方向，你在这企业体内会做到什么程度，这些都是基本而且重要的事情。
此外，在广告这一行来讲，人的判断很重要，但是又很困难，我们至今仍无一套完整的系统来评估某人是否很适合这个行业，所以前半年的评估是非常重要的，我们必须在半年之内判断是否适合，下了判断之后，公司就必须承担起这个责任。
因此我们现在都跟新人讲得很清楚，半年之内这个责任不是公司的，半年之后如果公司判断错误，公司必须设法让这个人在组织内发挥功效。
除了评估之外，同时我们也感受到“开除”是必要的，一般总觉得开除是不能明讲的，要开除一个人要用迂回的方法和很多暗示。我们渐渐觉得这是不应该的，因为时间拖得越久，对那个被开除的人愈不公平。
第二，我们要生存，因为亏钱，所以我们减少人员，并争取新的生意。这道理很简单，容易形成共识及行动。
第三，为改善授权问题，公司的决策由懂广告的人来决定。在这一点，事实上蔡长威(即当时国泰建业的总经理)扮演了一个重要的角色。他认为他不懂广告，既然找了陈信雄和我来做事，他就不需要管。当然有一部分原因是因为广告所产生的利润跟蔡家其他公司的利润比起来差很多，在当时我们被清楚充分地授权。
第四，寻求资源以弥补知识之不足。因为这个行业必须不断地有知识的充实，人才能进步。
当时并没有任何的资源，都是靠我们自己以前的经验。光靠经验是不行的，所以我们就考虑向美国或日本寻求资源。
因为我们从小接触的是西方的思想、文化、艺术，对日本不熟，同时也预测未来10年内，西方外商公司将很快地进驻本地市场，所以我们选择了美国的广告公司合作。
另一个因素是，那时我们有一个客户——大韩航空——是国际性的广告客户，所以有机会与奥美接触。
但是那时候合作的着眼点主要在于训练，而不是能不能引进奥美的客户。这点与本地大多数广告公司与国外合作的心态大为不同。大多数广告公司与国外合作是希望有新生意上门，事实上，把重点放在新生意上，通常合作都会失败。
既然我们的主要顺位是要取得训练资源，所以我们跟奥美合作要付费，一年付了将近两百多万。有很多行业都是先有技术，然后再形成比较完整的系统，逐渐形成这个行业的知识。广 告业则刚好相反，它必须先要有知识，根据此一知识基础发展，而这也正是我们之所以判断要寻找知识来源的原因。所以我们就步入了第二阶段。
跟奥美合作，坦白说，那时候的合作是满表面的，我们每年付两百多万，让我们的人可以出去受训，可以取得不少资料，然后如果奥美的客户进入台湾地区市场，可以考虑国泰建业，如此而已。所以这一阶段可说是由文件的接触开始。
事实上，奥美有将“经验书面化”的癖好，将一些观点(不管对或错)书面化，过一段时间就会去总结一些经验出来。对广告公司而言，书面的东西其实很重要，这些都是从灾难之中所归结出来的经验，由于是灾难，所以一开始一定是口传，口传到某个地步便会因其重要性而被记录，写下来让新进人员可以学习到以前的经验，尤其是可以让中阶人员根据书面资料来带新进人员。
如果是资深人员，他不太需要书面的东西就有办法妥善地带人。但是中阶人员较困难，他对很多事情的解释并不十分清楚，所以他需要很多书面的东西来当做guidelines。所以如果没有这个书面的过程，公司的一些做法及相关性的理念就无法扎根。
“书面”之后，开始接触到奥美的人。我们发现书面的观念都已融入这些人的一举一动、言 谈以及作业之中。对我们而言最重要的是示范，他们并不只是讲讲罢了，而是确实地去做。
经过这一连串的过程之后，到了1982到1983年左右，我们逐渐了解到这个行业的主要概念何在。简单地讲，就是：“愉快的工作环境，是最主要的关键”。我们常常这么讲，如果你每天早上醒来，都觉得上班是一件痛苦的事情，那你就应该离开这个公司，甚至离开这个行业。
没有愉快的工作环境，你的心情不可能愉快，心情不愉快就不可能全力以赴。要保持心情愉快，就必须尊重个人，从人性的角度出发，帮员工设想如何才能愉快。个人的意愿包括成就 、成长以及好的收入、福利……，所以公司内部的制度都是朝这个角度去设想。
在作业上，我们重视两件事——创意及训练，这是我们这个行业的基本生命。因为有好的创意，才能向客户不断地证明创意在销售上的成功，客户才会继续用你，有了成功的销售之后，其他的客户才会继续来。因为创意是广告产生销售力的根本。
训练则支持员工成长，是产生好创意最主要的方法，1983年，庄淑芬加入了我们。她的研究癖好，吸收知识的能力，刚好让奥美所转过来的东西，有人负责接收转化，并有计划性地传给我们大家，她扮演了奥美经验与台湾地区经验的衔接点，让“训练”可以很明确的落实，并在业界逐渐建立起训练的声誉。
所以简单讲，这个行业的基本就是要创造令人愉快的环境，要创造此一环境就必须从尊重个人需求开始。而创意跟训练是这个行业赖以维生的根本。
由于双方在基本理念的接近及互相的信任，我们于1985年成立奥美公司。当时参与的有三方——奥美、国泰建业及资深员工。但那时刚好发生十信事件，蔡辰威为十信董监事，政府要查封他们的财产，于是他把他的股份卖掉，只剩下两方。所以我们常说十信事件当中惟一的受益者是奥美，因为那时候公司已赚钱，根本不该以1∶1卖掉。但在那段过程之中，由于十信事件，以及是否合资，有1个月的时间公司几乎要解体。幸好整个过程仍算平顺，不过那种患难的感觉对资深人员很重要，在过程中形成了互相的了解，而这种了解和体认是不太容易动摇的。
第三个阶段即是正式合资改名，然后搬家。这半年很神奇，可以归纳为CIS的成功。事实上改名之前四五年与改名之后所强调的东西，并没有太大的差别。然而改为奥美之后，logo改了，环境改了，整个感觉都不一样，许多问题也迎刃而解，可说是CIS的成功。当时，我们觉得需要一位外国人加入，于是请来一位创意总监赖彦安(Chris Lapsley)，主要协助我们形成作业系统及创意程序，在这个阶段开始形成系统。
这个阶段之后我们算是发展得很顺利，我们在销售上也有很多成功的案例，受到客户的认可。这些主要的个案包括：麦斯威尔咖啡、捷安特、飞利浦小家电、伯朗咖啡等等。由于有一些个案逐渐受认可，业务也就一直成长。所以只要你的创意在市场上被证实是有效的，业务就必定会一直成长。
许多代理商只是把广告看成一个生意，但如果你不能帮客户成长，你的生意只能算是短期的生意而已。
当然有一部分也必须归功于时报广告金像奖，虽然每个人对广告奖的看法不一，但是得奖最多的公司知名度就会很快成长。所以在这段时间之内，我们就逐渐地累积起奥美的声誉。
在这个阶段同时开始实行奥美的全球性政策：奥美交响乐团开始发展公众关系(PR)、直效行销(Direct Maketing)、以及平面设计(Graphic Design)，我们在今年(1991年)会加入促销(SP)。
在这整个Communication Group里面，我们把Communication Service的范围分为两个层次。一个是属于CIS／PR，再加上Strategic Consultant的公司；另一个层次是广告、直效行销、促销及平面设计。这即是我们所谓的整合传播(Integrated Communication)。基本上我们还是一个Communication Group，但我们希望这个Group对客户的贡献能够从策略性的角度开始，将服务扩展到广告、直效行销、促销以及平面设计。我们现已发展了4家公司，其他3家公司希望到1992年可以比较具体化。
第五个阶段，是现在。现在内部正在经历一个比较完整的反省过程。事实上我们现在组织体已经愈来愈大，在1980年有70人，1991年有220人，所以内部的问题愈来愈多，比方说：作业系统、人际关系、本位主义……问题，资深人员花在内部的时间相对增多。
假设资深人员有50%的时间花在处理内部的问题上，我们可以说这个组织体已开始有问题，失去内部的创造精神。同时这个行业又很容易自满，人自满就会自大、自限，更加强化了公司内部的压力，而外部竞争压力也大，到底要如何突破?如果花了太多时间在内部问题上，你就会忽略了你原本的责任是在服务客户，忽略客户到底需要什么，要解决什么。我们的人想的是我这个作品这么好为什么客户不要，我要如何让客户接受我这个好作品，而不是想好的作品可以为客户解决什么问题。
所以我们把这些基本的东西重新提出来检讨，同时为了更加了解客户的需要，会去做很多客户的调查，由资深人员担任访员，了解客户到底想什么，尤其我们要进一步去了解我们的客 户对于5年后的看法如何，我们会根据客户的需要去发展，改变。
另外一点，未来的竞争是品质要更好，但价钱要更便宜。那种“物美价高”的时代已经过去了。所以内部成本必须更精简，品质必须更好。我现在尚未很清楚到底要怎么做，但基本想法是：我们将220人的公司分成许多家小公司，变成小事业单位(business unit)，使其独立。这么做一方面可满足资深员工创业的精神，另一方面也符合未来趋势，形成繁殖的组织，由公司提供支持、资源及完整的授权。我们必须让资深员工直接面对客户，有3个理由：
1直接面对客户，了解其需要，因为客户更需要资深人员提供意见。
2因为人员的紧密，工作品质才会精致。
3组织小，就不需要有许多繁复的系统来控制成本。
所以基本上我们会朝向这个角度去做，所以整个奥美Group中的资深人员必须去了解未来的走向为何。同时，我们亦体认到整个世界的重心都已在改变，包括在我们这一行所谓的know how，情况正在改变，know how会从亚洲区发展出来，因为有很多想法只能在亚洲区做，而且亚洲区的弹性大，很多国家或地区将很多观念吸收过来就直接做了。而在美国要做一件事都要针对很多人，使得他们调整较慢，但在亚洲区做事的速度比较快，而且比较确实。
奥美的集团逐渐会由亚洲区产出许多主导性的东西，包括创意作品的发展、作业系统的发展。这是我们未来要面对的挑战，最主要是心理建设要先开始，不能坐等别人的know how，要有能力去发展。
有P&D的能力，自给自足，又不忘开放心胸继续不断地去学习国际性的资源，相信未来是愉快的、挑战的岁月。
奥美的用才之道
庄淑芬
对一家广告传播的专业服务公司而言，奥美一直谨记于心：有才之士寻找的是一项事业，而非一份工作。对新人而言，我们非常在意对方选择加入广告业的决心；而对正在努力工作的 奥美人而言，我们相当重视如何塑造充满挑战、创新、自由的工作气氛，希望使他们不仅拥有现在也能预见未来。
80年代，正逢台湾地区广告业的蓬勃兴盛，那时台湾奥美每年都保持至少30%的业绩成长，新客户源源不绝加入，使我们充满自信地大张旗鼓，每年1至6月都通过报纸广告大量招募新人。雇用新人的绝大好处是他们没有沾染任何行业的恶习，只要有计划地提供适当的专业训练，潜力往往超乎想像。
然而，他们的问题也在毫无经验，如果主管没有耐心，不擅“抚养”之责，新人夭折率奇高 无比。对于像业务、媒体之类的工作，在我看来，提拔新人是比较容易的，因其基本动作具体可循，过程细节也历历在目，带人者和被带者都会有比较明确的游戏规则，再加上客户从旁的协助要求(早期，我们的业务人员受益于若干跨国客户的作业训练，影响甚大)。一个新人，少则半年，多则一年就可赋予基本责任。
然而，对从事创意工作的新人而言，他们的心路历程就相当艰辛，不仅需要创作才华，也要有使之呈现的行动力，同时还得碰到能使人迅速开窍的师父才行。
90年代，不景气降临台湾。奥美招募新人的频度与数量都下降；但比起同业，我们仍然迷信新人，只是所谓的纯白纸新人渐少，而增加了有工作经验但无做广告背景的人。因为大家发现这类新人上线快，进入状态快。另外很重要的一点：他们承受压力和挫折的能耐也比较高。究竟大多数刚从学校毕业的人，生活历练少，没吃过什么苦，小小的挫折就可能大打退堂鼓。所以，90年代，我们寻找的新人，是那群在新新人类中仍保有若干传统美德：如辛勤工作，不眼高手低，有自己看法不随波逐流，遵守基本工作伦理，朝九晚九也不厌倦的年轻朋友。
总而言之，我们找人的管道似乎仍嫌保守不够突破，大概来自下述：1报纸或专业刊物的征人广告；2自我推荐来函应征者；3公司同仁伙伴的介绍；4其他单位的引见介绍；5其他一切可能，譬如从客户处跳槽而来者(非常奇怪的是，我们一直很少运用人头公司找寻人才。我个人总以为那是个像写“Chain Letter”的漩涡，没有止境地人来人往)。
至于我们究竟找何种特质的人，姑且让我再次引用奥美一套虽似八股但却百试不爽的寻人经验准则：1有野心；2比同僚更努力工作，而且更乐此不疲；3头脑灵光、不拘传统、善于创新；4与人相处融洽愉快；5尊重创意。
◎我们如何培育人才
人才的培育是企业的百年大计，对广告传播业而言，没有优秀的人才就无法造就公司，尤有甚者，甚至产生劣币驱逐良币的现象。因此人才培育绝对是高阶管理层一项长期的承诺。在奥美，我们常常用俄罗斯娃娃做比喻：雇用巨人，奥美会成为强大的公司，反之则变成侏儒公司。每位主管都有责任不断培养自己的接棒人。同时每一年高阶主管也会确认若干明日之星，依其个人事业发展的计划，予以有效的栽培。
当然，组织和人一样也会犯错，无论用人或培育人才方面，我们过去也做了不少错误的判断和决定；再加上业界人才的挖角和跳槽，奥美经常首当其冲，人才培养中途而废的情形时而发生。但这些挫折并未阻挠我们10年来不变的决心；奥美矢志营造一个具有学习与成长能力的组织。虽然目前尚未达成，但高阶的心愿一直透过下列方式继续进行：
训练
训练不只限于新人，也包括工作多年的资深干部，甚至公司的负责人。10年来的训练预算一直不受删减，近年来大概维持在新台币350万到450万之间。训练大概可分几种：
1新人训练：
是让新人迅速进入状态的入门课程，有公司企业文化、游戏规则、部门说明及专业作业语言与程序。课程曾长达70小时。
2定期办公室训练：
每周一次定点训练，目前分两期，学员也享有寒暑假的休息。这类的课程师资多来自内部的资深主管，其中穿插我们自外邀请的非广告讲师，以人文课程为主，上课的对象则锁定在中层与资浅的同仁们。
3密集训练：
这是奥美10年来持之以恒的训练活动，一般为3至4天的课程，相关人员远离办公室到市效训练中心闭关修炼。一年至少办3次，分为新进人员、中阶、资深干部。师资包括高阶人员、外来本地或国外讲师等，课程编排依训练目的而有差异。
4海外训练：
世界奥美每年在世界几个主要国家或都市均有固定的区域训练，依学员层次而有不同。例如 纽约、伦敦、多伦多、南非、印度、澳洲等。
5不定期训练：
这类训练包括在本地与海外举行，如1994年8月，亚太地区的各办公室高阶负责人就参加在新加坡举行的电脑模拟领导人训练。此外，也陆续举办了不同主题的短程训练，如策略行销。训练的来源与师资并不限于奥美本身的网络。
师父学徒跟班制
此乃在职训练，虽说“师父领进门，修行在个人”，但已入门的主管对新人事关重大，基础功夫几乎在此时即已注定终身。这种方式过去在奥美的创意部门甚为流行，新进人员常要经过一段时间的煎熬才会出头。
办公室员工交流
过去为补强创意人员的训练，我们曾陆续派遣不同的创意人员前往海外分公司实地工作，但因语言限制，多以华语通用地区为主。目前因世界性不景气，接收与派遣两端对此计划都持保守的态度。
自我成长
虽说企业可以提供学习的环境，奥美的创办人大卫·奥格威也以教学医院自诩，但员工本身的自我驱策，才是成长主要关键，毕竟公司的训练只是一切的开始而已。如果周遭的工作伙伴，包括位居高阶大官们都能示范活到老、学到老，身体力行的精神，那么无论何种部门都会感受到不断求进步的气息，想怠惰都很困难。
◎我们如何辞才
其实过去10年，我们也曾因员工的绩效评估不佳而劝退或辞退，但顾及个人颜面，尤其在中国人社会，通常低调处理不正式公布。但在辞才之前，大多给予适当时间缓冲，甚至我们也会提供不同的机会，调离原职或给予崭新的挑战，当然也有些是因其能力不符工作所需或行为不当，如明目张胆做阿鲁曝光的个案。辞才似乎是企业无法避免的一项痛苦抉择，也因此，我们在内部不断呼吁征求人才时，务必用心遴选，而试用期间更须仔细观察，特别是新人们。在这方面，我们推行的主管属下互相往来的绩效评估也扮演相当重要的角色。
在这一切之上，最重要的是创造一个工作的好地方。然而近年来，我们因不断的尝试改变，想在现有的奥美文化中注入新血活力，目的动机虽为善意。但过程方法可能不够成熟，导致若干人才的流失，这也是我们当初始料未及的。
然而，人非圣贤孰能无过，组织也一样，跌倒爬起固然重要，但自省能力与改善行动才是往前迈进的真正关键。广告人也是人，虽然我们身处一个充满变化的的行业，但我们承受流动的能力，往往不是自己想像中的那般从容不迫。这也许是我们下一个训练目标吧。
希望奥美下一个10年，人才培育的方式愈来愈多元，组织学习能力愈来愈强，而在其中冲锋陷阵的个个都是巨人!
奥美体检报告书
篮雅宁
奥美一直相信“品牌”对消费者代表着重大的意义。透过品牌，消费者去认识产品、区分产品，甚至和品牌产生关系和情感。因此，奥美矢志成为客户的“品牌管家”，为客户的品牌制造长期持久的价值。也就因为如此，奥美发展出一套检视品牌的方式——“品牌检验(Brand Audit)”，透过这个方式，来为品牌做“身体检查”，去回顾品牌的过去，检视品牌的现在，以检视的结果帮助我们规划品牌的未来。
当然，对我们而言，“奥美”也是一个品牌，一个传播业的品牌。过去我们用品牌检验的方 法为客户的品牌把脉，现在，换个角度，就让我们用品牌检验为奥美做个体检，看看在我们的客户心中，“奥美”是个什么样的品牌?
借此我们由衷地感谢客户的用心与协助，帮助奥美完成这份品牌检验的结果。在本文中，我将尽量保留客户所用的字句，以求传神与真实。
◎如果只有一句话来描述奥美，奥美是……
创意的：
“好的创意和好的客户分享。”
“创意非常好的代理商。”
“不会高‘奥’，创意很‘美’。”
“创意导向，人员同质性高。”
专业的：
“专业的行销传播公司。”
“作品经常得奖的专业广告公司。”
“专业分工的大广告公司。”
“很专业，但有时候太坚持已见。”
其他：
“是匹千里马，但要能善用。”
“如果自己没有坚定的自信，最好还是听从奥美较有利。”
“台湾最大最好的广告公司。”
“万绿一点红，热情有气质。”
“新新人类。”
“对承诺的事认真不懈。”
“是一家好公司，好伙伴。”
“忠于自我生产的优异商品，勇于说服的推销专家。”
“理性感性交融为用，恰到好处。”
“会作怪，但不离谱，形而上的广告公司。”
“是交响乐团：既是好的演奏者，也是好的指挥者。”
“人员结构整合戏剧化地演变。”
“员工高度自我期许的公司。”
当然，也有客户用期待的心情描述：
“待再起点、再出发的广告公司。”
◎想到“奥美”，脑海中浮现出……
一些画面与联想
●红黑二色/O＆M/红底白字。
●一辆吸引目光红色跑车疾驶而过/红黑的棋盘/红色铅笔/A+的符号(代表菁英)/榨汁机/＄。
●宋秩铭、庄淑芬/David Ogilvy、他的书、他的大型住宅。
●漂亮的办公室与会议室/贴满作品的布告栏/女性稍宽松的套装/男性短发/一群有个性的创意人/衣冠楚楚，缺乏笑容的AE。
一些感觉与印象：
●得奖最多，经常得奖，有创意与创意导向。
●专业，广告专家/可信赖的广告公司/传播界前几志愿，听说起薪低/重视训练。
●全球性的广告公司/台湾地区数一数二的大广告公司/外商公司/尽是华人的外商广告公司/充分本土化的外商广告公司/有丰富直效行销经验/收费昂贵的广告公司。
●老朋友/生意上的伙伴。
●充满自信/择善固执/创新/正经的懒散/嘻皮笑脸的争执/傲慢又臭美。
●有格调，水准很好/深奥的美“艺”。
◎如果奥美是一个人，他拥有的个性、情绪
是…
●个性刚中带柔，情绪若有似无，漂亮又多变的。
●有文化气质，温文儒雅，有一定的品味，个性稳定，牌气好。
●择善固执，执著又积极，是为理想而活的，年轻有干劲。对于自己认为正确的事执著有主见，锲而不舍，有点狂野，又有些顽固。
●台湾地区高级知识份子的代表。
●自由派的、率性的，性情中人，较质朴，个性中肯、憨厚，中庸。
●条理分明，思考能力强，聪明，善于沟通。
●有创意，追求新事物，活泼积极，跟得上潮流。
●思虑成熟的中年人，没有充分准备绝不行动的人，奉公守法的人。
当然，也有一些的弱点……
●表现出冷静的态度，有点孤芳自赏，让人有点距离感，自信得有点矜持，包容力 较小。
●以自己的作品为傲，因此情绪容易受提案结果影响。
●把骄傲写在脸上。
◎奥美人的特质
在平日作业的过程中，客户体认到奥美人是：
个性上
自信、活泼有理想、有一股傻劲、锲而不舍、坚持、幽默、积极进取、有想法、有脑筋、有深度、忠于自己、能体谅他人、操守好、率直、纯真、自傲、少了点“土气”与“浪漫之气”。
工作上
专业、敬业、有创意、认真投入、肯干、擅长沟通、负责、喜欢创新、不拘既有格局、希望呈现最好的、对客户尊重、创意人桀傲不驯、正统的广告人、广告较少惊人之举、会忘记和 时间赛跑。
行为、外表上
努力于塑造“广告专业”形象，“以身为奥美人为荣”，年轻貌美，外表光鲜亮丽。
◎奥美人像是什么动物?
在各种的客户的联想当中，奥美人请想想看，你属于哪一种呢?
●豹——有一定水准的广告专业人，创意人像豹，狂野奔放。
●猫——神秘、高贵、默默耕耘、一鸣惊人、敏感、撒娇、自恋、漂亮。
●鹰——伺机而动、眼光锐利、看准下手、君临天下、翱翔天际、视野辽阔、看得远看得准。
●山羊——有点冷静、有点傲，遇到刺激会有所反应。
●骡——客户服务、繁忙苦干!
●马——帅气、豪放、年轻!
●博美狗——漂亮、神经质、但潜力无限!
●猴子——聪明、有智慧。
●长颈鹿——与众不同、高瞻远瞩。
●恐龙——很稀有。
●兔子——聪明又有敏感度。
●海豚——平常训练有素，表演时全力以赴。
●斑马、孔雀。
●有一种厚实、现代、精致、有内涵、还有足够的马力和扭力，同时又不容易故障的动物吗?
◎客户和奥美合作的感受或情感
工作上
●敬业态度不错，资讯传达快，坚持、专业、积极认真，创意不错。可以相互激发创意火花与澄清思考逻辑，工作打成一片，相互沟通，容易成为一个team。
●如果奥美人喜欢这个客户或产品，即使广告量不大也会卖命地做。
●客户和奥美双方均是认真地办“公”事，不带点“私人情感”。
●相处和创意一样“感性”，收费却相当“理性”。
●对客户的意见愈来愈重视。
情感上
舒服、可信赖，有家的感觉，彼此是好朋友。奥美是一群有涵养的团体，很愉快、有弹性、自信与肯定，像是自己公司的同事。
◎奥美和其他的广告公司有什么不同……
●奥美像可信赖的专家，好像没有不能解决的问题。其他广告公司可能有失误，甚至让“煮熟的鸭子飞了”!
●比较是一体的感觉!彼此可打成一片，友善、态度亲切。
●奥美比较进步，奥美节奏快而明朗。
●奥美像国家剧院(但仍需要好的表演者)，其他公司像KTV，各有特色，但时好时坏。
●较坚持，固执，偶而会和客户有口舌之争，不过能感受出其用心。
●分工，但专业合作性高，没有派系，特重团队力量。
●奥美像都市人，较生意导向(business oriented)，联广像草根性的工作伙伴；奥美偏重“创意导向”，其他则兼顾“业务导向”。
●奥美擅于综合客户的主观与企划广告的原则，逐步推演到最后创意的成果及作品。
◎和奥美合作，客户会觉得自己……
相互学习与进步
自己也要有二把刷子，否则会漏气；须不断充实新知，否则容易产生代沟；自己无形中吸收专业知识与创作技巧；可以由奥美人身上多了解广告代理商；如果自己在O＆M上过班，一定可以学到更多，具备更敏锐之感性感受力与更为果断之行销决策力。
宝剑配英雄
有水准，相得益彰，是个聪明的选择，比较进步，是奥美的伙伴，奥美与本公司共同建立许多品牌。
效果上
助益良多，公司在业绩和形象上明显提升。
◎和奥美合作过程中，一些令人印象较深刻
的小故事…
●自己产品的广告数次获奖!
●开幕初期与奥美PR配合，他(她)们积极、细心与投入，令人感佩。
●晚上10点还可以找到奥美的人。
●与奥美开会常常见到双方各持已见，据理力争。
●与奥美往来互相叮咛沟通的事情多，养成我每天写“日记”的习惯，劳苦功高的业务单位成了这本日记的忠实记者，日后可以编写成《我与奥美365天日记》。
●与客户分享奥美找到的竞争产品。
●阿娇为了赶完稿而割伤手，缝了几针。
●AE工作认真。
●开会迟到是正常，准时是异常，早到是意外。
◎为了更好，我们应该……
透过以上的体检之后，客户对奥美有什么期许?
●保住人才，降低人员流动率。
●将客户的事业当作自己的事业一般，投注更多的热诚与开心；主动性、积极性与热诚可以再加强。
●更深入了解客户的行业；再深入了解客户的需求；多站在客户的角度从事广告活动；对客户弱势之商品应勇于直言。
●掌握市场脉动与变化；多跑跑市场，多了解商品与市场，以免有时过于理论而不求实际；如同脱缰野马般的创意冲动，亟需驾控，避免失控。
●面对台湾地区各项重大变化，奥美如何发展出全面行销手法，转型成全面的行销公司。
●适时加入些本公司的“交际”特性；客户的想法及关系也要了解与维持。
●不要太坚持已见，不要给客户太多的压迫感；将客户特有的坚持原则，纳入创意的考参。
●作业流程的时间控制，提高作业流程的效率。
●目前重北轻南，希望加强对南台湾地区的关注与投入。
◎结语
以上的检验，就如同一面镜子，让奥美人看看自己究竟美在哪里?同时，也帮助我们看清自己的弱点。真正了解自己是自我改造的开始，真正的改造则需要行动来完成。对于未来，就如同一位客户所说的“最好的仍须最努力”，就让我们用行动来把奥美这面招牌擦得更亮、更耀眼。
大声来谈钱——我们如何赚
活?
黄丽雪
广告这个行业看来光鲜亮丽，时髦抢眼，办公室既有品味又有格调，从业人员个个走在时代的尖端，营业额动辄十几二十亿，让人感觉这是个多金的行业。
讲到钱，就有点伤感情了。尤其在奥美，谈创意、谈训练都是很大声的，谈钱通常声音就小了。倒也不是不爱钱，而是古有明训，好的作品，客户满意度和创造愉快的工作环境一直是最优先考量，在这个前提之下，一不小心常常就忘了还有赚钱这回事。根据多年观察，所得的结论是：广告是个让人快乐的行业，却不是让人致富的行业——至少在奥美是如此。话说回来，广告代理商的财务作业究竟是怎样进行的呢?
◎营业收入来自于服务费收入
广告业的营业额看起来很大，其实是过路财神，一手进一手出(付款时甚至是先出后进)，真正的收入只有服务费。以标准收费15%来说，客户100万的营业额，就有85万是必须支付给各种媒体的媒体成本，或拍片、印刷等各种外包商之制作成本。真正属于广告公司的收入只有15万我们必须以这15万去支付人员薪资、房租、邮电等各项费用，除去训练人员，所得利润再缴25%所得税之后，放入口袋的已经所剩不多了。
另外，可能因为树大招风很多客户以为奥美在制作费的收取上高于同业，实在是满冤枉的。这几年，薪资及物价水准年年调涨，我们也投资了数百万在电脑系统，作业效率改善，反映在客户制作物上的工时减少了，但我们还是以4A多年前所订的收费标准在收费，事实上已不足以反映成本了。
◎承担高风险
前面提到100万的营业额，我们的收入只有15万，但在应收账款上却要承担100万的风险。因为我们是代理商，既要代理广告之刊登，也要代为付款，媒体收款的对象是广告公司，每月上了多少广告量，就缴多少钱，如果不幸碰到客户倒账，不但我们的15万服务费拿不到，还需承担媒体的85万广告费。所以说，坏账、呆账是我们最大的致命伤，必须小心防范。
◎利息支出
利息是一笔很容易让人忽略的费用，实际却是个沉重的包袱，上面提到我们必须按月汇总付款给各种媒体。众所周知，台湾地区的媒体一直是强势媒体，小的报纸或杂志在付款条件上或还有谈判空间，但三家电视台及两大报系之付款条件一直是他们怎么说，代理商只能怎么做，全无转圜余地。这几年虽然媒体情势有在改变，但三台还是三台，两大报还是两大报，付款条件还是一样硬。只要客户付给我们的票期比我们付媒体的票期长，我们就必须替客户支付 利息。
100万的营业额，我们有15万的收入，15 000元的税前利润，如果客户延迟付款1个月的话。以年利率10%计算，我们必须支付8 333元的利息，占利润的555%。算法如下：
1 000 000×10%×1/12=8 333
8 333÷15 000=555%
也就是说，只要延迟30天收款，我们就有555%的利润因利息关系而损失，利率越高，或延迟收款的期间越长，利润损失越大。
再来谈制作费的收取，每一件工作的作业时间有长有短，由开卡、结卡到签估价、开发票，少则2个月，长则3、5个月都有可能。但在制作的过程中陆续发生的制作费用如拍片、印刷、 摄影等等各种外付成本，除了拍片订金在收到客户现金票后立即转付拍片厂商外，其他的都是只要外包商工作完成，作品没问题，即可开发票来请款，我们即以固定付款期限的票据付款。但在向客户请款方面，必须等到整件工作完成才能请款，开了发票后亦需等到客户付款期限到才收得到款，只要请款动作慢，就有垫支的可能，即有利息费用的产生。
因为有这样沉重的利息负担，因此，我们无法承担：
●过期应收帐款
●垫支太多的制作成本
所以，下回财务部同仁请AE大人协助催款，或问你为何某一件工作完成那么久还不去请款时 ，千万不要以为她在找你麻烦，实在是情非得已。也在此恳求客户大人们，如无问题，请务必高抬贵手，快速通关，以免延误了付款时间，敝公司的生计就要大受影响了。
◎以时间成本为成本核心
广告业最大的资产是人，最大的成本支出也是人员成本，虽然有越来越多的工作可由电脑协助，但毕竟创意发想，客户服务等工作，仍需靠人来作业，在评估客户经营效益时，为每个客户所花的工作时间即成为最重要的成本核心。
在奥美，我们要求每一位与客户作业的同仁必须填写Time Sheet，填的人可能很痛苦，但是 输入的人更辛苦。我们确信，Time sheet可提供很多有用的资讯作为客户经营的考参，也是向客户收取制作费的依据，否则，不但影响我们对客户的收费，也会因不正确的资讯而扭曲了成本结构。
在日常作业中，要有成本概念，把客户的钱及公司的钱像安排自己的钱一样谨慎使用。我们不能忘记好的作品，客户满意及愉快的工作环境是主要目标，但我也确信，若公司没有好的财务状况，愉快的程度必定会减少许多，甚至影响到个人的成长。我们当然希望个人及公司的努力都有好的成果，看起来有点像官方说法，事实上是我个人衷心的期望。
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