让我们看看在管理团队的方舟里都有哪些成员吧！他们成双结对地走了进来，包括两类谈判专家（“外交家”和“凝聚者”）、两类执行力强的人（“执行者”和“完成者”）、两类聪明人（“审议员”和“智多星”），还有两类团队领袖（“协调者”和“鞭策者”）。方舟里面的成员所具备的特性以各种方式进行组合，构成了整个管理团队的基本元素。“外交家”是具有创意的谈判专家；“凝聚者”是团队内部的推手；“执行者”是高效的组织者；“完成者”能够确保交付团队任务；“审议员”是分析问题的能手；“智多星”是创造性解决方案的智库；“协调者”是团队的管控者；而“鞭策者”则是苛刻的监工（需要有超常的掌控能力）。管理团队需要由这些优秀代表组成。

团队需要的成员个性多种多样，那么，能够适应团队工作的人有没有共性呢？如果我们把高效的团队成员界定为很容易根据团队现状找到适合自己的角色并发挥积极作用的人，那这样的成员有什么区分性特征呢？

多年来，在实验中，我们依靠观察员对参加实验的个人在团队中的行为进行了客观记录。在研究的后半程，我们请观察员挑选出那些他们认为对团队表现贡献最大的人。我们还请观察员详细说明贡献是如何做出的。如果我们还请观察员挑选出哪些人对团队做出的贡献最少或哪些人对团队表现有最大的负面影响，我们就可以将两份名单进行对比。这么做虽然有一定的科研意义，但从人际关系的角度来说并不合适，所以没有实施。有的观察员也会不经意地指出哪些成员在团队中有搭便车的行为。总的说来，我们通过这种方法了解到了高效的成员所具有的积极品质。对这些品质，我们是以一种绝对而不是相对的方式衡量的，没有与表现差的团队成员进行对比。不管怎么说，关于表现差的团队成员，我们已经有足够多的案例了。

我们从不同层级的关键角色中挑选出了那些我们认为对团队贡献最为突出的人。在榜单上稍稍领先的是那些具备“智多星”和“执行者”特征的人。接下来是主席类型的成员，不过他们必须在某个阶段担当主席的角色。有几个获胜团队的主席一开始并不担任主席角色，但由于团队表现差，成员们要求调整角色，于是选出了新的领导。如果接下来这个团队的表现出色，很大程度上大家会归功于新的负责人。其职位虽然是主席，但其团队角色类型则大体类似于“凝聚者”。这样的主席可以培养出优秀的团队精神，让整个团队在良好的氛围中取得优异成绩。早期出现的人际冲突和困难越严重，此类新领导人就越能得到赏识。一个人的贡献之所以得到高度认可，通常是由于团队碰上了麻烦，而这类领导凭借自己与此岗位相关的能力和个人品质，可以拯救整个团队。得到认可并不一定意味着这个人是一个很出色的成员，可能仅仅是因为其角色恰巧适合那个特定环境。如果别人对此类领导赞赏有加，还绘声绘色地说他具备令人佩服的能力，那他对团队的贡献就更有说服力了。

通过研究以这种方式寻找到的案例，我们可以看出，优秀的团队成员应该可以超越其团队角色的局限。在需要某种团队角色的情况下，即使自己不属于这种角色类型，他也能及时进行自我调整，确保自己能够高效工作。另一方面，一个人如果具备某个团队角色的明显特征，那么在业务沿着符合其角色特征的方向发展时，他就是整个团队的财富。不过，一旦环境不再需要他的长处，他就成了团队的包袱。已故法国总统夏尔·戴高乐 [2]便是后者的典型。周恩来可谓前者的典型。周恩来在毛泽东时代大部分时间都担任总理，不管是在“百花齐放”时期，还是在“文化大革命”的动荡时期，他都保证了政权的稳定。团队中优秀成员的天性和角色虽各有不同，但在某些方面也有一定程度的共性。