股权激励的初衷是留住人才、吸引人才，提高管理。毕竟股权激励是把双刃剑，稍有不慎，就容易被人钻了空子。

遇到管理层套现。

硅谷的人才流失率总是居高不下。因此，许多公司在做股权激励的时候会有所顾忌，把一些“留人”的捆绑条件附加在内。但是，当我跟曾经以25亿美元的身家离 职的谷歌首任销售副总裁奥米德·考迪斯塔尼（Omid Kordestani）聊过之后，却发现他辞职的原因并不是钱多到不必工作，而在于，随着组织不断发展壮大，组织文化中的官僚气息会变得越来越浓，公司政 治日趋复杂，这些刚刚富有起来的人才感到自己受到了冷落，财富让他们有了拂袖而去的机会。真正把他们推出门去的，是他们每天的处境、上司和公司领导者的所 作所为，他们感到改变世界的机会日渐减少。

切记股份和期权的区别。

　能给员工最直接也最保险的报酬形式就是直接持有公司股份。拿到实实在在的公司股票之后，雇员的财富就随着它的价格起伏涨落，人们会主动关心公司整体的运营表现。某些情况下，公司的全部股票都会被雇员持有，即员工持股企业。有些时候，公司属于员工合作社的性质，进入公司时，员工必须购买公司股票，离职时再把 它们回售给公司。规模巨大、且十分成功的员工合作社包括西班牙的蒙德拉贡集团（Mondragon）和英国的大型百货零售企业约翰·路易斯合伙公司 （John Lewis Partnership）。当然，在法律、会计、高级猎头和管理咨询等行业中的合伙制企业往往都是员工持股的（虽然未必人人都有份）。一项连续追踪近30 年数据的研究揭示出了员工持股的好处，绝大多数的例子中，员工持有的都是货真价实的股权而不是期权。

员工持股的关键，最首要的就是控制权去中心化，让员工拥有更多决策权；其次，让员工了解到更多关于公司运营状况和战略方面的信息；第三，让员工们在人事任 免上拥有更大的话语权。像谷歌这样的成功企业，其成功因素并不在于公司里的咖啡厅和各种福利设施，甚至也不是因为股票期权，而是因为两位创始人带来的“学 术型文化”：谷歌非常重视员工的想法和意见，员工们都很有参与感，而且觉得自己是受人器重的。员工持股最重要的是让公司真正地把员工当作主人来对待。

股权激励与个人绩效激励方案有所不同，后者只能奖励单个员工的绩效表现，而且结果往往是“零和”的——固定曲线（fixed-curve）绩效评估体系会 挑起人与人之间的争斗（比如：曾因通用电气而著称的末位淘汰系统），而股权奖励与公司整体的成功挂钩，人人都能受益。初创企业的员工总是工作得极为卖力，愿 意帮助同事完成任务，这就是差异。

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