近两年，在渠道改革探索中，白酒行业出现了不少以“减少中间环节降低成本”为基础的商业模式。他们行事高调，颇有话语权。

　　曾祥文先生说，“减少渠道环节降低成本”，事实上并不成立。如果有人说以此为商机，做一家企业，那是在说谎。

　　◆哪里有多余环节等你来减？

　　在市场竞争下，现实存在的渠道环节，没有一个是多余的。道理很简单，企业的本能就是自身利益最大化，追逐高利润。没有企业会容忍薪酬高贡献小的员工，同样的，又岂能容忍价值低索取高的渠道成员？每个企业，都有过河拆桥的冲动，没价值的渠道冗员会被很快挤掉。

　　事实上，除了政府垄断的专营专卖领域，不可能存在多余的渠道成员。

　　◆减少中间商，是降低还是抬高渠道成本？

　　盘点一下，“减少渠道环节降低成本”的论断并不靠谱。

　　大卖场算是低价和直供的典范了。但是，它们低价的秘密在于供应链管理+现金流业外投资+政策性补贴+营销管理。并不靠减少中间环节来减低成本。

　　直销业态以减少中间商为诉求。但直销企业经营的产品，为什么零售价远高于同行，且从业人员平均收益极低——显然，直销业态的成本高于大卖场。

　　电商、O2O也号称减少中间环节，让利于消费者，但他们真实成本并不低。他们中间大多数的低价，依赖于“山寨货低成本+伪造排名伪造交易量+烧钱补贴违法低价倾销+税收优惠+减少推广费投入不顾后遗症”等等手段。它们的成本，也高于传统商业。

　　首先，渠道成员数量与渠道总成本成反比。

　　中间环节本就是为了降低渠道成本而出现的。去掉中间环节很可能抬高成本。

　　其次，中间环节的专业化、规模化，使渠道总成本一定降低。

　　企业宁可招商，也不愿意“厂家直销”。厂家的形象店，主要价值是品牌。真实的经营成本一定高于经销商--终端。

　　消费者千里寻医问药，隐含着自己承担医生识别、交通食宿等一切成本。虽然不用分担医院院长、药店经理工资、药店门店租金等等，但花费一定更高。增加一个医院环节，使得医生的职能专业化、规模化。虽然医患之间增加了环节，但患者反而降低成本。

　　农民的蔬菜宁可在地头卖1元，也不愿意自己送到商场卖。因为，自己送到商场，成本有可能是每斤50元。只有1元卖给中间商，市民才能吃到3元的蔬菜。

　　每减少一个环节，就可能损失专业性，如药店直接卖药给患者就不如医院专业，患者就得自己承担病情判断的责任；也可能失去规模优势：快递物流费用肯定高于全国性大卖场分散到终端店的费用。

　　随着房地产价格的提高，随着城管对小区物业的种种限制的提高，消费者网络购物的取货成本正在上升，接件的便利性正在下降。

　　真是令人惊讶，中间环节似乎都可以去掉，但通常，渠道成本反而更高！

　　◆问题出在“消费者+骗子”身上

　　然而，为什么“减少渠道环节降低成本”谎话会颇有市场？问题出在消费者身上——消费者的认知误区+骗子利用消费者的误区，两者一拍即合。必须利用，且生产经营者不得不利用。

　　◆问：降低渠道成本的真正方法是什么？

　　答：从“社会成本”的角度看，政府当然是最大的问题，人治，执法弹性，高税收，垄断，行政成本，土地政策，房地产，劳动合同法，社会保障匮乏，都高抬了渠道成本。

　　社会缺乏具备公信力的评估机构，迫使企业自己“办社会”，对成本的影响尤其大。

　　但是，企业对“社会成本”，是无能为力的。

　　作为企业，唯一降低成本的途径，就是降低渠道交易成本、管理成本。

　　降低渠道交易成本、管理成本，我们推介三个方法。

　　（1）渠道是“产品销售通路+市场资源凝聚品牌资产增值”；

　　（2）无摩擦渠道：顾客定位一致性、品牌承诺一致性互补性、管理无缝对接等。主要工具：曾氏5V模型。

　　（3）轻营销三维布局：

　　时间布局：渠道先于品牌半步。

　　过早则积压在渠道，花钱证明自己无能，花钱给自己留下后遗症，再错误应对如降价促销，则南辕北辙越行越远。

　　过迟则消费者购买欲望闲置，竞争者做大做强。不要相信饥饿营销。

　　空间布局：消费者便利、消费者价值感的平衡。

　　业态布局：如消费业态与销售业态，线上与线下。

　　（4）轻营销渠道组合：

　　“价值--功能”组合，角色组合，推广渠道、消教渠道，尾货处理渠道……

　　（5）渠道协同营销：分封制或中央集权制的选择，服务力的战略规划。

　　（1）裁员

　　营销车间化+生产流水线+智能机器人+物联网+决策模型化，减少工人，不再需要白领，不再需要金领。

　　如富士康智能机器人，替代了工人，也替代了线长、拉长、质检等管理者。不仅成本低，还摆脱了政治风险、社会风险、替罪羊风险……

　　围绕4.0新工具，进行人力价值再评估，岗位价值再评估，价值链条再梳理，达到管理层减少的目的。

　　企业之间比的就是谁建的模型更好，而不是操盘手的智力、体力。

　　操盘手也失业了！

　　（2）自动化，降低交易成本

　　企业从“系统给人做辅助”进化到“人成为系统的辅助”。

　　财务，发货-收款-对账，顾客积分奖励，会员优惠，经销商业绩返点，物流，零售，餐饮服务……从工厂到“消费场所+销售场所”，  所有的管理控制，决策行动指令产生，全是智能体自动完成。

　　工业4.0就是用一个更高一级的智能系统，把产品整个产业链所有环节，统一进行智能化集成优化管理。

　　（3）智能化，消灭工作失误，节省教育成本

　　渠道的每个环节，能够自己总结、学习，超过人类。

　　智能机器人与人类下棋，最终一定是机器人胜利：棋谱越多，对弈次数越多，机器人积累越多，应对措施越多。而且，机器人不会因为情绪心态压力疲劳离婚失恋等因素，做出错误判断。

　　今年中国股市也差点被金融智能交易系统打崩溃……

　　所以，要减少人类的思考、判断。

　　智能机器是创造性执行，而普通员工是被动执行，按照指令执行。机器人因为样本积累、信息丰富，自己提升。人类虽然也有“经验曲线”，但受责任心、激励、离职、记忆力等多种负面影响。

　　科特勒的“营销科学”，“营销模型”，利连教授的“营销工程”，早已奠定基础。

　　（4） 信息采集传输和成本，最近得到大幅度降低，从而降低了智能技术用于渠道管理的成本

　　物联网是信息采集最重要的来源。物联网的发展受无线互联网的成本，传输速度，覆盖区域影响。这些，正在成熟。

　　聪明的宝洁公司，构想出一套“跨企业无缝对接”的管理方案，被世界第一大零售企业凯马特拒绝，于是很希望见到沃尔玛。

　　宝洁与凯马特，两家领导人私交甚好，联手打击过沃尔玛，所以，长期以来，宝洁沃尔玛两企业矛盾非常尖锐，甚至普利切特见不到萨姆·沃顿。

　　1987年7月，普利切特邀请沃顿来阿肯色州斯普林湖旅游——划时代的会晤。

　　3个月内，宝-沃成立协作团队。借助于计算机实现信息共有。宝洁利用沃尔玛销存数据提高生产和出货效率，双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。

　　1989年，沃尔玛开始对宝洁纸尿裤产品实行供应链管理，构筑JUST-IN-TIME型自动订发货系统。

　　沃尔玛不再从事具体的物流活动，双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，缩短进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间 ；财务结算不再是支票等物质形式，通过计算机、终端等电子设备来完成。

　　供应链中的“牛鞭效应” 消除。

　　宝洁交易成本的下降；借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易； 通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能；由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低了由于价格波动而产生的机会损失；由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。

　　沃尔玛同样减少了交易成本； 在库成本和风险的压缩；因为无纸贸易而产生的间接费用的削减；人员整理、再配置等人力费用的下降；多环节流通费用的削减等。

　　数年后，沃尔玛成为第一，凯马特出局。

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