一、经销商、酒楼、商场，都是“房地产商”？

80年代的口号是：“十亿人民九亿倒，还有一亿在思考”；

进入21世纪，没人提口号了，但现实很清楚：“十亿人民九亿房，不炒就白忙”；总得与地产或其他基础投资沾点边才够本。

开出租车不如抄出租车运营证：投资几十万买个运营证，靠每天的收入，不可能收回投资；唯一的盈利，是等待运营证增值。很多城市的运营证已经从10万涨到100万了，炒证的收益远远大于实际开车。

开店不如炒转让费：小餐馆、小服装店的主要收入是“转让费”，总之是依靠房地产增值，而不是销售收入。

打工不如炒住房：打工1年，存钱能超过10万的，可能不到三分之一；而购买房子，一年增值10万的，可能是购房者的全部。所以，不炒房的相对于炒房的，等于没拿工资。

商场的主要收入进场费、店铺转让费，都属于房价增值部分；

酒楼、酒吧、夜总会，干脆不卖酒，由供货商自己卖，坐收“房租”（进场费）；

经销商的兴奋点也就跟着转移了。不再关心产品是否好卖、应该怎样卖，主要关心厂家能给怎样的支持，进场费啊、广告费啊，等等。

风气如此，世道如此，生产企业就进入了一个新时代，我们权且称之为“收费站时代”。

就是，本该从产品销售中获利的伙伴，全部变成“不靠销售、只靠截流而获利”；

就像公路企业，是本该修路、赚养路费的企业，全部变成“不靠养路费，只靠收费站而获利”。

我们没有兴趣评判这个趋势的利弊得失；我们也管不着。

但是，“我们不能改变风的方向，却能改变帆”。掌握风帆技术，顺风、逆风都是业绩的驱动力！！！

　　这里，大致介绍三招的思路，抛砖引玉吧。

二、强闯收费站---塑造品牌知名度

厂家有个强闯收费站、硬是不给过路费的办法，就是让消费者形成购买风气。

有了这个巨大拉力，各路“收费站”就得让道------强行过路而不给过路费。

借助消费者的力量强闯收费站的法门之一，是“广告—品牌知名度”。

中国消费者喝酒是“喝别人的酒、喝给别人看”，所以品牌知名度的权重很高；所以，广告等投资越大、风险越小，投资越小、风险反而越大。

张裕、长城等一直遥遥领先，郎酒、洋河近年业绩的高速，黄金酒的暂时风光，原因都仅仅在于此。

进口葡萄酒品质优势明显，但曾经长期做不大，主要原因就是，“产能小—预期销售额低—广告投入肯定保守”，知名度低。

卡斯特的巨大成功，则是牺牲“地域品牌”，牺牲长远利益，在世界范围内生产“卡斯特”，突破产能瓶颈；

没有了产能限制，就可以大规模投入电视广告；然后是渗透式、掠夺式招商，塑造品牌知名度。

正反两方面的经验都告诉我们，有一种力量，可以强闯收费站、一路路灯、畅通无阻，就是“消费者追捧”；导致消费者追捧的法宝，则有一种办法是广告（居然不是产品质量，唉，一声叹息）。

另外的方法，就不说了。

三、飞越收费站—团购

收费站，不是所有的企业都有武力来强闯的，否则就没人来修收费站了。

无力闯关，那就“暗度”、“偷过”吧。例如，不通过收费站而团购。

一般人理解的团购，是依靠私人关系的团购，不成气候。我着重介绍有一定技术含量的“酒会+团购”模式。其中多大水平高下，又分为三个级别。

1、最吃亏的，是上海、广东等地流行的“葡萄酒爱好者品鉴酒会”之类，费用不高，但参会的多是白领，购买力低，收益少。有些酒类企业，运用这种模式，常年亏损。

2、较盈利的是“单位采购导向”的酒会，不强调“技术交流”、“爱好者友谊”，而是赤裸裸的“利益”、“好处”。这种酒会，收益颇丰，单位团购量能达到20箱以上，个别超过100箱。

3、我们最近尝试的“业外酒会+团购”，是一种更厉害的团购模式。单位团购以“柜”计算（每柜最高的有14400只）。

厉害的原因是三个：优良的产品，降低产品成本的系统设计；花巨资建立“花钱”队伍---酒会队伍，减少对“赚钱队伍”的依赖（区域经理、招商人员等）；设立创新的薪酬体系，驱动团队尽力而为；

最近的一次酒会，最高的，9个货柜。最近的一个智利葡萄酒客户，开张1年，全公司5个员工，销售近6000万。

四、飞越收费站—开辟新道路

我们的口号是：“打击大卖场，扶持新终端”，不走有收费站的路，碰到收费站就绕道走。

当然，大卖场是个代名词，指代了与它同时代的酒楼，与它休戚相关的老经销商。

这里的新终端，主要指专卖店。

1、零售业态的格局变化

零售业态，将一分为三：综合性大卖场，综合性品类连锁，专业品牌连锁

（1）分离：

厂家“逃离大卖场”：如国美苏宁、格力专卖店，可能分走了大卖场70%以上家电业务；服装连锁、鞋类连锁、婴童连锁、奶吧连锁---越来越多的专业连锁店，正在把一个个的行业从大卖场剥离出来

（2）分工：

大卖场定位于工薪阶层、下岗退休，不重要商品。中高端消费者减少了对大卖场的光顾；即使是中等收入家庭，在购买婴儿奶粉、空调音响等“重要商品”时，也优选专业连锁。

品类连锁，不在价格、便利等层面与大卖场竞争，而在新技术、新产品、服务等层面，创造价值。

新产品、高端产品，进专业店；库存产品、尾货，进大卖场或品类连锁；

（3）谁来主导

种种迹象表明，酒水中的新品、中高端品，最终是要离开大卖场的；举旗的如果是厂家 那么酒行业就流行格力、肯德基、麦当劳；如果是经销商，就会流行国美、苏宁。

2、由商业公司运营的连锁专卖，具有以下缺点

商业运营公司凝聚加盟商的主要武器是“批量采购带来的货源与价格的规模效应，统一的视觉形象带来的信任感”；

餐饮类品牌运营商的主要武器是关键配料、特色主料、服务标准。

服装类品牌运营商的主要武器是独特货源、终端视觉标准。

名酒（五粮液、茅台等）的主要武器是货源。

（1）选择消费者认可、容易被认可的产品，价差小、能见度高，很难在价格层面与大卖场竞争；新产品则知名度不高，消费者购买少。

赚钱的不好卖，好卖的不赚钱，店面入不敷出。

资金雄厚的浙江利客满崩盘，根本原因就在于此。

（2）无法具备推广功能；专业店本该具备的“教育、培育”等优势，无法自己投资。因为把别人的产品变得好卖，对商业公司有弊而无利；

（3）没有核心的DNA来凝聚加盟店。价格优势不稳定；加盟店直接从厂家（包括国外）进货、架空盟主的现象，时有发生

（4）品酒、酒具等专业知识，仅仅针对整个行业，不具备个性化，难以培养消费者对连锁企业的忠诚。

3、为了克服这些缺点，它们的对策是

（1）华丽转身：从商业公司逐步过渡到自有品牌

如俊德、富隆、名品世家，都建立了自己的“核心供应基地”

程序是：初期选择知名度高、消费者接受的品牌，忍受财务亏损；然后选择前期客户选择性高的厂家去做联合，开发自己品牌的产品，成功塑造出自己的品牌后，逐步完全建立自己的品牌

（2）配合厂家做消费者培育，说服厂家投资，赚劳务费、场地费

利客满当初的经营面积选择、装修设计，都考虑了“推广服务”这一因素的；可惜，自身人力资源错位、企划能力不足，与厂家协调不够，这块业务未能有效开展

4、品牌商（包括厂家）独立运营的连锁，目前非常少；我们把“以一个品牌为主、兼做其他附带品牌”的也算上，成功案例有：

（1）以品牌知名度，拉动店内零售、团购，如卡斯特专卖店。

（2）以专卖店为平台，“以店外的培训服务等，吸引顾客，掩盖品牌知名度弱的缺点”。如深圳艾文名店（智利蒙特斯为主）：

讲座：推介血统纯正的葡萄酒文化和相关礼仪；销售简餐：精选名酒庄的各年份佳酿，配以纯正地道的西式佐餐美食，并特别邀请美国国际葡萄酒学院、澳洲葡萄酒研究中心的E dmond Wong回国主理；延伸服务：您所指定的会所，为您策划并主理葡萄酒会、葡萄酒品赏会等联谊活动，以及大、中型家庭喜庆宴。

（3）以销售场所装修、服务等的差异化，提高话题性、可传播性，加深顾客印象，降低品牌传播费用，提高知名度，如上海红樽坊（新西兰酒为特色）

（4）品牌“符号利益”差异化，提高品牌的可记忆性，降低传播成本，提高知名度。如杭州大周酒业，品牌是“罗马骑士”，企图把它的酒与“骑士精神”结合起来，如酒桌上的“尊重女性”，商场上的公平竞争，等。

　总之，支撑专卖店的是三个：

不是零售。依靠店内零售，是不能“打击大卖场”的。

1、团购

2、推广费

3、以核心顾客为起点，向传统终端辐射。迫使收费站让路。

五、咨询师的价值

　 模式的变化，将引发咨询界的变化 。

　 最近接手一个客户，刚刚炒掉一家号称“全国十大”的营销咨询公司。检视该公司给客户做的方案，部门设置还是“企划部、销售部”等，关键岗位还是销售总监、区域经理、招商团队，都是按照“大卖场、酒楼、酒行业经销商”时代的规范来做的。薪酬，营销管理，等等，都不符合“专卖店+团购”的新模式。
这似乎预示着，咨询师内部，可能会出现分化。做传统模式的继续忽悠传统企业，而想服务新式的企业，就必须做以下的知识更新：　　　

　　1、帮助客户企业内建机制--主要用于新企业、二次创业的企业

　　　许多企业，部门存废都是政令不通、推诿扯皮，薪水高低都不能建立有作战力的团队。原因就是---机制。

　我们坚决建议，企业不要自己尝试机制，因为熟悉产生偏见，因为失败就意味着丧失人心。

　 我们卖两个产品，客户可以把责任推给我们：

（1） 打通企业内部奇经八脉的“价值链”的工具，为企业洗筋伐髓。

　 “价值链”迫使企业支持部门与营销部门“万众一心”。

（2）“薪酬制度差异化”。

最近承接浙江、福建几个企业的薪酬项目，领悟到怎样设计“让业务团队眼睛放蓝色光芒”的薪酬制度。

　 （3） 有了这两个为基础，其他的管理制度就容易落实。　

2、提升 业务能力

奇经八脉通之后，再让客户企业吃点补药。

　补药，就是一些技能培训服务。

　我们开发的课程，实战程度可能已经领先。比较好卖的课程是：

《企业需要怎样的员工》：员工的分类；合格员工；卓越员工；卓越员工的12项修炼

《客户分类服务的技巧》

　（1）客户价值评估（咨询师先提出评价的标准，再与业务员一起，评价有各种代表性的客户，掌握区分技巧）

　（2）业务员时间管理（业务员应该把主要精力用于最有挖掘价值的客户===既不是最有价值客户、也不是价值较低客户。怎样管理时间？我提出工具，团队进行讨论）

《会议营销》

会议前期策划（会议目标、如何邀请参会人员、如何寻找会议主题、巧妙展示产品/服务）
目标采购者接触，主要会议道具，会场互动策划，会场业务人员工作分解，会后跟踪技巧区与业主的“会议营销”等。

该技术适合乳品、保健品、酒类、建筑装修、农药等

《迅速成交---轻松、简单、快速和安全的成功》：自身核心能力、公司核心能力、目标客户三者的匹配技巧。客户忠诚培育

《影响力—先声夺人的艺术》：发掘“非权力影响力”的策略；个人的视觉营销；个人的品牌塑造技术。

《说服力》：选择主题；选择逻辑；选择逻辑的组合；

《团队力》： 客户的采购决策模型；建立优秀团队：技能互补、谈话角度互补、客户拜访节奏互补的团队。团队在客户开发、客户维系中的运营

《营销的标准化作业》：包括客户开发方式的流程化、营销过程的工具化、营销质量的标准化、业务决策的模型化。

《执行力的策划与管理》： 类似的课程一般侧重于心态等，执行力依赖于管理、监控。我们则侧重于价值链的设计、作业的标准化、企业文化等。使业务团队进入自传轨道，自己执行，执行力象呼吸一样油然而生。

《价值网络建设》：与经销商、与建筑公司、与装饰公司，以及其他客户，建立持久的合作网络

3、外树强援

哪些是最适合的伙伴，最有利的伙伴，怎样寻找、怎样合作。

最近研究最多的，就是教会企业怎样发现“黑马伙伴”，怎样利用“长在深闺人未识”的美女，怎样抛弃“热门经销商”、“热门能人”。

酒类、建材类、婴童类等的“专卖店+团购”，“打击大卖场、扶持新终端”，都是有益的尝试。

适合的合作伙伴，是企业成败的最关键。

市局变换，危机与商机一起到来。

站稳潮头，抛弃过时的，迎接新生的，就一定能立于不败之地。

作者：曾祥文，渠道建设专家。