共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT 技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来 , 由专门成立的独立实体提供统一的服务。

共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率。

共享服务实际上是一种内部外购活动，共享服务可以导致外购或完全被由第三方供货者提供的外购服务代替。共享的服务包括各部门各流程的集中化。并入共享服务中心的职能通常是依赖于处理流程的职能，例如，应付帐款、总账和工资。非财务职能也可以进行有效处理，例如，人力资源和采购职能。

共享服务的优势包括降低成本等，但更重要的是它为财务人员节省出时间用于其他具有价值附加值的工作。在降低成本和增加更多价值的压力下，共享服务代表了一个使财务职能从”记分员”转变成”商业合伙人”的关键模块。将一些商业活动外包给其他公司的做法由来已久。

跨国公司采用以下三种不同的方式进行重构 , 以实现财务和其他服务的共享。

1、对所有的运营单位建立单一的中心；

包括在整个公司内实现服务的全球共享。这一结构允许在最大范围内建立规模经济 , 并简

化和标准化过程。但是过程设计必须满足不同的业务单位的需要。中心必须与全球税负、政府管理问题以及完全整合的系统相一致。在这一过程中 , 如何定义中心员工的技术标准被证明是非常复杂的。

2、在每一地理区域申建立一个中心；

单个的中心只为它自身范围内的业务单位服务。每一个中心都应根据地区的需求设计处理流程 , 致力于解决地区税务问题和政府管理问题 , 并能轻易地容纳文化和语言的差异。

3、为每一过程或相关过程建立一个中心；

为了执行所有营运单位的特定活动 , 专业中心鼓励发展职能型专业人才。过程的设计能够集中于单个的职能领域 , 当然可能会在一定程度上影响公司的整体性。由于它们的全球化 , 这一中心至少可以在税务和政府管理问题上获得规模经济。本中心并不要求完全整合的系统。   

不存在最好的实践模型，依赖于公司坏境、公司业务、市场战略以及任何公司范围内的活动的本质。

许多公司综合了各种机构观点 , 例如 , 它们可采用基于全球蓝图的区域中心 , 这一中心具有通用的过程、系统、设置和其他特征。当大的消费品公司在面对全球市场进行重组时 ,为了在每一区域共享财务服务 , 运用这种方法。基于同样的目的 , 其他公司开始把跨国业务按照三个区域共享服务中心分成单独的项目 , 但是意识到可能获得的增强效果 , 公司从全球各地区挑选代表 , 组成统一的全球设计团队。