“我的产品很给力，为什么销售情况总是不尽如人意呢？”、“为什么销售人员总是与售后服务人员、后勤支持人员矛盾不断？”、“我们员工的流失率，特别是销售人员的流失率为什么会这么高呢？”……很多老板、销售经理经常会被诸如此类的现实问题所困扰，老板成了公司的“救火队长”。如果对公司进行营销检核，你会发现，这些企业出现的问题惊人地一致，那就是公司的销售政策出了问题，或者说，是公司的销售政策在结构设计上存在致命的缺陷。

企业和人一样，由经脉和穴位所组成，若脉象阻塞，人就会感到内气漫散，心慌意乱，神志不清；若脉象畅通无阻，则人就会感到神清气爽。企业纵向的价值链，如研发、采购、生产、销售和售后服务等，好比是人的任脉，是价值创造的环节；企业横向的价值链，如财务、人力资源、行政后勤，好比是人的督脉，是价值支撑的环节。制订销售政策的目的，就是要打通企业的任督二脉，使企业形成一个同气连枝的整体。

销售政策设计的目标对象并不单纯是经销商、销售人员，否则，你会发现自己连一个货车司机都指挥不动。政策涵括的对象应该包括横纵向价值链上的每一个节点；设计的内容包括价格体系（含扣点）、返利（包括月季年返利）以及各种奖励（如现金和物质奖励、提薪、晋升、在职和脱产进修、国内外旅游以及分红、股权捆绑等）。当企业已经具备了一定的市场基础的时候，在进行销售政策设计时可以采取高提成的形式，以销售回款作为主要的考核指标；当企业已经达到一定的规模，需要赢利的时候，在进行销售政策的设计时，可将营销费用控制和创造利润作为主要的考核指标。销售政策的设计必须综合考虑行业成功的关键要素、企业不同的发展阶段、岗位的匹备性以及市场竞争情况等因素。

我们在进行销售政策设计时，把握好以下三点至关重要。

1．政策设计的理念要先进

落后、保守的销售政策对相关利益主体没有任何激励效果，甚至会刺激各利益相关方在体制外谋取非法利益；只有先进、前瞻的销售政策设计，才能对各利益相关各方产生震撼性的激励效果，如笔者早在九十年代中期为一企业设计销售政策时，就率先在业内将桑塔纳轿车作为经销商的年终返利奖，在当时收到了良好激励效果。进入二十一世纪的今天，这种激励已经没有什么效果了，企业就必须要在政策设计上有创新思维，如格力电器用股权捆绑经销商利益，成为行业内独树一帜的做法，这种创新的销售政策设计，使格力电器在当时国内空调市场整体低迷的背景下仍获得了让同行羡慕的发展。

2．要以多赢的思维来进行销售政策的设计

很多企业做不大，一个重要的原因就是在企业的经营理念中缺少分享的价值观。这种分享的价值观，正是企业做强做大的宝贵基因之一。所以，我们在进行销售政策的设计时，不能顾此失彼，更不能厚此薄彼，要按照价值链上各利益主体贡献和付出的多少合理设计激励指标，切实做好利益的共享以及利益的让渡。如笔者最近在为泉州一企业进行内部营销检核期间，发现该企业在制订销售政策时就很好地体现了价值链上各利益主体的利益，企业也因此保持了较长时期的快速增长，成为当地区域市场上的强势品牌，许多当地员工以进入该企业为荣。为此，笔者在提交的检核报告中特意对该企业销售政策的设计思路予以肯定和鼓励。除此之外，白酒企业也有在这方面做得比较好的，如某老窖集团推出的“柒泉模式”，将厂家、经销商、职业经理人三者的利益紧紧捆绑在一起。这种新型的销售政策的设计的最大突破在于把职业经理人的角色转换成真正意义上的事业经理人。

3．销售政策的设计要有一定的格局

中国有句话，叫做“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”只有大格局才能创造出超乎寻常的高业绩。我们在政策设计上照顾大多数的同时，要注意向先进倾斜，要坚信重赏之下必有勇夫。一旦最高的目标有人达成，则整个团队的示范作用和标杆效应就形成了。如若销售政策设计的格局不够，则有能力的人不能尽展其才，激励的效果就出不来。如笔者曾服务的一家企业原来设计的销售坎级最高等级为年销售回款800万元，笔者在为该企业重新设计销售政策时，主动将销售坎级的最高级调整为年销售回款1800万元，经销商获得的回报也相应大幅提升，结果一年下来，有多家经销商的年销售回款额超过了1800万元，企业的年销售额也得到了大幅度提升。

政策诀中除了必须注意以上三点外，在政策设计中，还必须有“硬手段”以确保政策目标的达成和政策中相关制度、条款落地。