三全食品发布了2016年一季度报告，报告显示净利同比减少28%，锐减近三成。三全解释，由于新品研发、市场推广、品牌宣传等投入较大，以及经济压力变大，市场竞争激烈等原因，导致净利润下降。

作为速冻食品的行业老大，它的经营状况可以代表大多数企业。速冻米面食品特别是汤圆水饺的销售在大卖场依然占比很大，随着全球经济疲软、行业竞争的日趋激烈，在一线地级市场的营销工作愈加困难，投入成本过高，成效不明显。市场拥挤不堪，竞争激烈，要想迅速取得市场突破成为“镜中月”，遥不可及。在一线市场要想获得利润是难上加难。相比而言，二三线市场尤其是小城镇市场与地级市场的激烈竞争现状有着很大的不同，竞争相对较弱，市场格局凌乱，反而能成为竞争的“价值洼地”，市场机会较大。为何二三线市场经过我们几年的开发依然处于“半成品”状态呢？原因是多方面的，但是我们操作思路的问题有可能是制约销售利润双増的重要原因。

二三线市场的特点：

1. 地域辽阔，山高路险难以实现网络和售后有效覆盖，市场管理难度较大；

2. 整体消费量不是很高、个体消费能力也有限，但发展空间巨大；

3. 市场开发费用较大，虽然单个区域市场投入费用不大，但地广点散点多总费用比较大；

4. 物流费用居高不下，尤其是一些地理位置相对偏远的县级市场以及乡镇市场，物流周期较长、地域环境造成运输过程中所产生的物流和人员管理成本偏高；

5. 经销商观念落后陈旧，品牌意识有待加强，品牌忠诚度不高。

 

上述特点使许多竞品暂时不愿涉足全国范围内的二三线市场，或进度迟缓。但现实的市场竞争状况又不允许我们只固守自己的“一亩三分地”，如果一旦某天“竞品”加大二三市场开发力度，我们的经销商和市场情况又不具备与之抗争的能力，只能任其蚕食。因此，迫于行业竞争和企业发展的需要，尽快着力开发二三线市场就成为我们最现实的选择。

在开发二三线市场时，一定要具备结构化、系统化的思维逻辑。                                                                            

我们现在的发展受全球经济疲软态势、行业竞争环境等因素影响，公司、消费者以及与公司相关的其他利益体（如经销商、物流配送、分销商）等构成了一个完整的价值链系统；各因素之间互相影响，互相制约。因此，我们在开发二三线市场时，是否具备科学、清晰、系统的思维逻辑和思维架构，是否在正确的方向(战略)上走得既快又稳(队伍的执行力)，成为能否取得市场成效的关键。

 

那么，我们在开发和维护二三线市场时，如何取得较好的市场效果又如何搭建结构呢？

 

     首先，我们要搭建一个科学的结构体系：

 一．产品结构

   梳理产品线，并结合二三线市场的实际情况及时调整产品组合，确保形象性产品、利润型产品、走量型产品、阻击型产品的合理分布搭配：

1.     形象性产品（主要用于打造品牌形象，例：中式火锅饺系列）

2.     利润型产品（销量不大但利润空间较大，例：一些小品项小汤圆、小鱼丸等系列）

3.     走量型产品（打造整个产品金字塔的基石，没有该产品的基础和销量保证，产品组合将成为无源之水。例：500简装系列，2.5Kg系列）

4.     阻击型产品（有效阻击低端竞品向县级市场的侵入，例：海王子系列）

 

二三线市场的竞争过程是动态的，产品的新品开发的过程也是动态的，因此，我们要因地制宜，适时根据市场环境的变化，及时调整和完善产品组合显得尤为重要。

 

二．市场结构

由于资源的有限性，我们不可能将资源平均分配到每一个市场上，如果我们在资源投入方面搞平均主义，如同“温水煮青蛙”一样，使资源的使用效率非常低下甚至造成浪费，让我们走入误区，甚至走向绝境。

正确的做法是：将资源重点投入到那些有把握取得成功且市场空间足够我们生存和发展的市场，在市场结构规划上，我们应注意利基市场、竞争市场、发展市场、零基市场等不同的市场发育周期，我们应采取不同的营销策略和方式手段。

 

所谓的利基市场是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，我们有明显的竞争优势和坚实的消费者基础，销量和份额都远远大于竞品，是我们稳定的利润来源。

 

所谓的竞争市场是指该区域的市场容量和发展潜力很大，具有高吸引力的好市场，但竞争对手盘踞多年，建立了明显的竞争优势和市场基础，而我们则处于较弱的竞争地位实际销量和份额较小，但有较大的增量空间。

 

所谓的发展市场相对前两类市场而言，发展型市场发育还不成熟，现实的容量有限消费者还需要进一步引导和培养，市场吸引力有限，但比竞争对手有优势，处以相对领先的市场地位，拥有大部分的份额和消费者。这类市场犹如“鸡肋”。

 

所谓的零基市场是指我们尚未进入或刚刚进入的区域市场，无论是市场基础、品牌基础还是消费者基础都基本为零。

 

 

三．渠道结构                   

渠道的建设对于我们来说还处于起步阶段，渠道不一定越扁平化就越好，而是要充分挖掘和利用渠道的力量，整合本区域内的存量资源以达到快速铺市和启动市场的目的，待市场完全启动后，消费者和渠道经销商对我们有了一定的认知，在谋求渠道变革，使渠道越来越扁平化。只有我们在充分了解本区域形势的基础上把握好扁平化的尺度，方可做到长治久安。

我们应时刻关注经销商和零售终端的力量变化，根据在区域市场的开发策略和要求及时调整渠道结构，以利于渠道效率的优化，同时，我们还要时刻不要忘记与经销商共同对市场进行深度开发，对于一些喜欢钻空子或目光短浅的经销商，我们一方面，加大监管力度，另一方面，通过教育沟通是他们转变观念，使眼光放得长远一些，我们只要坚持不懈的对渠道网络进行结构化设计并持续不断进行优化，我们的业绩和效能是会保持持续大幅增长的。

 

四．促销活动结构

   经常性促销活动、阶段性临时促销活动，促销活动的形式多种多样，我们在运作时也要使促销活动形成结构，不能再“病急乱投医”，销量一下滑，我们就急着出台临时性促销活动以刺激销量，也不要“跟随”，竞争对手出台什么活动，我们就跟，结果落了个“拾人牙慧”，资源不少出，效果却不怎样，而且，使经销商对我们促销产生了依赖心理。更不能将临时性促销活动演化成经常性促销活动。

市场部应将自己的促销活动结构化，什么时间段做什么品项的促销活动？以及活动的效果及影响，如何评估效果并加以改进，这些都必须掌握并进行结构化思考，根据我们的发展战略的要求对促销活动进行结构化设计：

比如说：1. 春节前一两个月进行渠道提前压货，----这就是常规促销，

2．针对各别区域市场的竞争态势进行特殊的补货及冰柜奖励活动-，---这就是阶段性促销。

3，针对不同时期的热点事件进行事件关联促销，----这是临时性促销，

4，针对竞品在市场上的促销活动进行有效阻击，这是应急预案，是基于市场变化竞争需要而开展的促销，----这是阻击性促销。

只有对促销结构进行优化，我们的促销活动才能有的放矢，有效避免陷入“促销战“的泥潭，保证预算利润的实现。

也只有这样，我们才能在二三线区域市场上获得突破，快速稳固成为领导品牌，最终赢得市场、经销商、消费者的认可。