第一步，低成本策略。我们公司在2003年以前一直处于负资产的经营状况，直至2004年才转为正向经营。那时企业的资本金虽然有920万，但实际上净资产可能连500万元都不到。自2004年我接任总经理这一职位后，就开始着手加强对企业的现金流管理。在我的运营管理中，气体原料从炼油厂生产出来以后就直接通过铁路运输，直抵成都，运送到我们企业。成都的液化气配送站或其他供应企业都需要从我们这里批发购买液化气，才能实现随后的销售。这样一来，只要我以竞争对手的成本价作为企业产品的售价，就会大大提高企业的竞争力。

第二步，与竞争对手合作。2007年，我们企业已经在成都的整个液化气供应市场中占据很大的份额。但这个时候，我发现企业的利润并不高，原因可能是因为我们的产品售价太低了。但是如果我们不采取这种低成本的策略，企业的市场份额也不可能扩大的如此之快。因此，我们的管理团队通过商议，决定跟我们的竞争对手合作。

第三步，合作共赢战略。近日，我们跟中国石油股份公司达成合作，成立了一家合资公司。合作主要是建立在其在这一地区的液化石油气的垄断性基础之上，通过共同合作，既可以赚到较低的原料成本盈利，还可以分取其在其他领域内的经营利润。以目前的经营情况来看，合作的效果很明显，基本上确定了我们在该行业内的领导地位。

以上是我在企业经营中的一些经验和想法，希望能得到史老师的肯定，也希望史老师指点一二。

史永翔解决之道：

首先，我不得不说你们的竞争战略非常好，思路很清晰。低成本战略的好处是，市场占有率会得以大幅提升。但事情本身总会有其相反的一面，你自己也已经很清楚地意识到了其缺点所在，即企业实现的利润较低。

另外，你也谈到了与竞争对手的合作。在你所经营的行业中，很多企业都需要解决一个难题，即实现原料供应和产品销售的平衡，从中获取可观的利润。企业以较低的原料供给为砝码，这使得跟最大的竞争对手谈合作变成了可能。像中石油这样的国有企业一般情况下都会存在着有资源没管理的情况，虽然我们在合作中可能无法拿到管理权，但仍可以争取控制经营权。如此一来，企业既保证了原料的供应，又掌握了市场的主动权。这对中小企业的经营具有很大的借鉴意义。

当企业刚刚起家的时候，是要靠服务力去推动企业发展的，当你占有更低的成本，企业的服务力度就会更强；当发展到一定规模后，仅仅依靠服务力已经无法满足企业发展的要求了，还需要企业的产品力。产品力就是企业控制资源的能力，因此，企业可以试着跟掌握资源的一方合作；最后通过与竞争对手的合作，控制未来的经营主动权，确定该企业在行业内的经营主导地位。由此看来，企业从小做大的过程应该是从前不断往后延伸的。