从近两年的数据汇总比较来看，每当产品销量提升16%～19%时，对利润的贡献都在70%以上。由此看来，销量的提升对利润的回报影响较大，但出于对企业资金问题的考虑，我们一直不敢大幅度提升产品的销售量，希望史老师能对我们加以指导并给予适当的解决方案。

史永翔老师解决之道：
资金背后反映出的能力缺陷
从你的叙述中不难看出贵司目前最大的担心是资金问题。要妥善解决这个问题就首先要学会筛选客户，[通过筛选检查哪些客户对企业资金的流动性影响较大。针对贵司目前面临的大量政府采购、银行采购等经营现状，一般情况下资金的流动性是60天，给供应商付款的期限是30天，此间企业的资金就会被占压一个月左右。由此看来，销售做的越多，资金被占压的就越多。](批注[史永翔1]:在客户筛选上，要记住有“舍”才有“得”，取舍的原则是要首先弄清楚哪些客户能为我们带来持续性的利润。） 可见企业在销量的决策方面要适度而止，不应该再试图大量扩张政府采购，而应扩充那些能做到即时结账的客户。

也许你会很疑惑为什么企业没有能够做得更大？我认为其原因是企业在市场组合上，在终端和客户服务上，以及在产品供给能力上发力不够。也许企业的产品比别人卖的更贵，原因可能是因为固定成本高于其他企业，但这个理由客户是无法接受的，这也从本质上说明了企业的采购能力较差。另外，企业面对终端客户的服务能力不够，你们应该去找更多的企业客户，而不是一味地绑定企事业单位不放手。

在客户筛选方面，一方面需要对本公司与主力客户的关系加以重点维护；另一方面对有可能成为未来重点的客户，采取保持联系并主动进一步开发的策略。寻找企业客户的过程虽然很辛苦，但会延续企业未来发展的能力，而且对能力的塑造会越来越好。

从“成本节约”到“价值创造”
类似该行业经营的公司最后拼的都是端对端的能力，公司本身作为一个平台，连接着客户端和采购端。企业这个平台本身对两个端口而言是信息中心、物流中心和配套中心，把别人的成本转嫁到了自己身上。因此，降低运作成本是提高企业自身创造价值能力的重中之重。很显然，合理的成本对企业获利至关重要，但企业仅凭成本优势去实现利润的思维是十分狭隘的。

任何一家公司的存在都有两个理由，第一个理由是你作为别人成本的一部分，即别人在跟你打交道的时候可以明显的感觉到会省钱；第二个理由是你作为别人价值的一部分。当你可以在商业合作中为别人创造出价值的时候，商业伙伴对企业的粘力，跟你共享的利润空间明显扩大了。（批注[史永翔2]企业的价值在于创造价值，即要对客户有价值。)