这是一种新的思维方式，一种历史的视野，有利于企业管理者调整经营策略，不断地总结经验，并用于对未来的管理。

这是一种迅速的自我提升方式，如果掌握它，你不会浪费哪怕一丁点儿教训与智慧，你必定能够“今日之我胜过昨日之我”。

这是一种批判与自我批判精神的体现，如果不敞开自我的心灵，以坦诚、诚恳的心态面对自己，它不会产生任何效果。

这就是——

 

“复盘”的思考…

文 / 鄢帅成

学下棋，长进最快的时候，不一定是跟人下的时候，更不一定是看棋谱的时候，而在于“复盘”的时候。

“复盘”，又称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局过程里，为什么赢，为什么输？输在哪里？赢在哪里？如果在当时改变策略，会出现什么新的局面和结果？

实际上，做企业，做营销，都可以用“复盘”的方法来学习和思考，所取得的进步也是令人刮目的。有时候，你对过去发生的事情进行“复盘”思考，会发现很多奇妙的现象，让人心生喜悦，无限富足的智慧，原来都在复盘里（注：别和股市里的复盘相混淆）。

 

如果当时是我当老板，我会怎么做？

我有时候会通过细细回想一家企业的发展历程，发展大事和转折点，判断领导层及当时的主要矛盾。假如时间可以倒退，领导层是否还会做出当初的决策或选择？

我如果能够拍板决定，在当时的格局下会做出什么样的决定？我如果一直带领一个企业，会建立什么样的文化？会有什么样的经营思路？

比如，如果我在某时当老板，我一定会这么做：

第一，一定会走“精兵强将”路线。兵和将，都是打仗的主体，是直接拼刺刀的人，或直接指挥打仗的人，这样的人，我会奉为企业的核心力量，而且会花大量的时间，用于招聘、挖掘、培养这样的人才上。

第二，如果有分支机构的话，我一定会打造一个强大的总部。总部的人员工资，一定是全公司最高的，总部的所有人，必须对行业有更深的把握，有更深的研究，业务水平必须是全公司第一第二才可以，否则，总部无法掌控分支机构。一旦有分支机构不听话，或有违规乱纪的，立刻派驻总部的强势人才即刻替换，这样做有两个好处：第一对分支机构有威慑力；第二确保分支机构的人都是自己人。如此一来，总部与分支机构之间的矛盾容易得到解决。

第三，我会打造全行业最简练、最富有效率、最完善的流程。在各个企业里，我发现很多员工因为找领导审批、签字就浪费了大量的宝贵时间，如果这些单据，统一由某一个部门一次性交给领导审批，能给员工节省出大量的时间，用于富有生产力的工作。有时候员工感觉很困难的事情（比如跟其他部门的领导沟通），领导很轻松就能解决。在组织架构上，避免重复、冗余、相互冲突的单元存在，确保内部协作的顺畅，目标的一致，最大限度提高合作的效率。

第四，我会集中我的优势兵力，打造某一个“黄金项目”。如果有机会，吸引VC（风险投资）过来，解决我的资金问题，好集中我的力量迅速扩张，抢占市场。稳定之后，图谋上市。这样做的好处显而易见，精力不会悲惨地被分散，基于我以上的思路，成功概率会更高。

第五，我会建立强大的“情报系统”，无论是企业内部的，还是企业外部的。企业内部我会建立很强力度的“问题制度”，像王永庆一样，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。杰克·韦尔奇也是一个喜欢疯狂问问题的家伙，松下幸之助，到哪个地方都忘不了问问题。这些领导人都有一个共同的特点，如果谁不能很快而且很准确地回答问题，那就是不称职的，必须受到惩罚的，如果谁能够很清楚地知道问题的答案，则说明：首先他思考过这个问题，其次他思考过这个问题的答案和解决方法。对于很清楚问题并很快很准确回答问题的人，必定要予以嘉奖。

第六，塑造坦诚的沟通环境。领导者往往因为下属不愿意坦诚地说出问题，或出具建设性意见，或揭露领导者的逻辑错误、决策错误，导致决策失误的发生，甚至引发连环的决策失误，造成大量的金钱、人力和时机的浪费。领导者是否能接受下属的意见，决定了下属是否会进言。领导者必须做到，即便下属忽略了某些大局观而提出错误的观点，也要包容并继续鼓励员工积极的建设性思考。

……

这些问题，是我在通盘对几家企业多年的发展历程进行“复盘”思考之后得出的初步结论。实际上，“复盘”思考可以用于任何问题，在任何一个历史的转折点，不同的选择，会有不同的结果。

 

“复盘”思考需要时间和转折

“复盘”思考必须满足以下条件：必须有足够的时间距离，并且在这个时间内，有过重大转折点，否则复盘思维就没有意义。

什么叫重大转折点？

企业高层动荡、企业人员大量流失、企业业绩剧烈波动、企业面临方向性战略抉择、企业转型、企业营销模式变革等，都称之为重大转折点。

大凡在这些现象背后，莫不与企业领导人的决策有关。“复盘”思考，就是要思考，当时面临几种选择，如果当时我做出别的决策，做出别的选择，是不是格局就会不一样？

 

举例：SUSU公司的复盘

SUSU公司是一家健康品公司，2006年经营业绩相比于2005年出现波动。SUSU公司的领导决定，成立产品事业部。但是，与其他企业的事业部有所不同，SUSU公司的事业部，顾客是同一个群体，没有错开的产品定位。

2007年，SUSU公司由于事业部并不十分成功，决定成立销售总公司，以解决各个事业部内部竞争的问题，统一管理。

2008年，SUSU公司由于产品创新出现问题，产品更新跟不上节奏，撤销销售总公司，由公司直接管理。

实际上，每一次企业大的变动，都会造成大量的人员流失，资金损失，以及企业精力的损失（企业精力是企业员工朝着目标方向努力的力量总和），很多员工会停下手头的工作，思考或反思企业未来的发展方向以及对自己可能的影响。

可以把思路回归到2006年，如果当时没有成立事业部，而是直接成立销售公司，会是什么样的格局？我想，应该更利于企业的精力的集中，聚焦战略，以及良性发展。此外，如果早一点进行产品创新，打造“黄金项目”，并花大力气整治和推广，相信战略调整所花费的资金，完全可以省下来用于市场开拓。再者，加强企业内部的管理，用好人力资源，格局完全会是另外一番样子。

我经常说的一句话：只有营销才能救企业。其他的流程、组织架构调整，如果不是朝着有利于营销的方向发展，只会拖累企业。

这样的“复盘”思考对于我们现在又有什么意义？

第一，              有利于我们总结自己的每一滴经验。

第二，              有利于我们观察别的企业（包括别的行业），并总结出有利于我们的经验。

第三，              长期观察与总结，有利于形成理性和客观思维，并有助于我们在面对未来的不确定因素时，有更多的底气。

当我们把历史的各个要件，一个一个地拆开，然后重新组合，你会发现很多十分奥妙的地方，尤其是会得到很多书本上所学不到的经验和智慧。

如果一个企业，成功了，企业领导人不知道成功的原因，失败了，也不知道为什么失败，是最悲哀的一件事情。

有不少企业会更关注失败的事情，但却没有从失败中得到教训。“复盘”思考不仅要发现这些经验和教训，还要牢牢地记住它们，以期在未来的管理中，运用成功的经验，避免失败的教训。否则以前失败的教训，学费就白交了，或者成功的经验得不到有生的延续。

 

只面对自己的日记

如果不是情况需要，一般的人是不会花力气回忆过去的。更何况要回到过去那个纵横交错、错综复杂的格局中，重新审视、重新判断并重新面临抉择。

即便能做到这一点，企业领导人也未必有勇气“复盘”，因为一旦“复盘”，就可能意味着承认自己的错误，很多领导人担心这样会丧失自己的威信。

我认为这点比较容易解决，只需要建立一个“思考日记”就可以了，写这本日记的时候，只是你自己面对自己，没有第二个人看到这本日记。你可以放心地把你的真实想法写下来，怎么想就怎么写，根本不需要担心别人怎么看你。这样你也能获得一个面对真实自我的机会，不用担心面对下属，面对一群认为自己很失败的人（实际上勇敢地承认自己的错误往往能得到更多的智慧）。

一个人，安安静静，只面对自己。我经常就是这么做的，把自己每一天的工作，回忆一遍，总结一下认为不错的经验，反思一下所犯的错误，每天一个小总结，每个月一个大总结。所以每一次做决策的时候，我的感觉往往能保持最佳灵敏，因为我每天都在练习“复盘”思考。

最后说一句，这篇文章，也是我日记中的一篇，比较简单，也比较实用，因为是我自己的实际经验。您对于这篇文章有什么想法，欢迎批评指正，与我交流，我的电子邮件：yansc@vip.sina.com，谢谢。

                                        （原载《新华商》）