◎ 聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专

       为什么有大而全和小而全？主要是因为从计划经济走过来的中国企业到今天为止还没有彻底摆脱固有的思维模式。在物质相对匮乏的计划经济年代，没有社会化的服务，企业不得不具备全职能，形成自我循环、自我保障。那是在特定环境下，特定历史时期的特定产物。除了社会配套系统不健全之外，还有两个要素，一是缺乏相互之间的信任，二是不想让肥水流到外人田，久而久之也加重形成了“求全”的思维定式。

        但是大而全的思维与市场经济的游戏规则是背道而驰的，市场经济讲究的是平等交换（交易）。一家企业不可能什么都做，只要你专注于做一类产品，并做出一个与众不同的好产品，就可以打动部分消费者，就可以用这个好产品去开拓市场，赚取利润，成为目标消费者心目中的首选。一旦在细分市场上站稳脚跟，就可以用赚来的钱去交换其他物品。如果自己什么都做，从经济效益上讲其实并不合算。

        不过，有些事情是不能仅仅算经济账的。最近这几年我见过很多大企业都开始“回归农业”，自己招人办农场，不管是种菜，还是养鸡、养猪、养鱼，都是自己来。因为现在的食品安全问题太严重了，一些知名品牌或者驰名商标也屡屡发生食品安全问题，人们便只好用最原始的方法来保护自己，即在自己的监管之下去生产各类食品，确保吃到真正的绿色蔬菜、健康食品。虽然这样做并不经济，但是却保障了安全，并成为很多企业吸引员工，留住员工，关心员工健康的一些具体措施。

        聚焦，是中小企业起家时的最佳选择，也是大中型企业进入新行业、新领域的最佳选择。因为不管是什么人，能力和资源都是有限的，再加上时间也有限，所以必须做出取舍，把有限的精力和资源放在一个点上，形成聚焦。军事上有一个说法，就是“伤其十指不如断其一指”。聚焦是为了在短时期内，在局部地区形成相对优势，尽管中小企业的资源有限，或者大企业刚刚进入一个新市场上并没有足够的资源，但是却可以在局部地区进行突破，成为小池塘中的大鱼，成为某一个细分市场的老大。这样就便于建立根据地，逐渐壮大自己，这就是典型的隐形冠军思维。

        当然，对于那些已成取得成功的大企业来说，过去是大而全，什么都做，如果要聚焦，可通过事业部的方式，按照行业来划分，或者按照市场、按照产品、按照应用来划分，从而让每一个事业部聚焦于一个特定的行业或者细分市场，精耕细作。虽然企业的总规模很重要，因为能体现一家企业的整体实力，但是在每一个行业或者细分市场上成为冠军才是更重要的。当年美国通用电气公司在杰克·韦尔奇的领导下，曾经有一个著名的“数一数二”战略，即要求各个下属集团必须在所参与竞争的行业或细分市场上成为老大或老二，因为能让消费者马上想到或者记住的是老大，最多有一个备用选择，那就是老二，其他名次的企业基本上不会进入客户的视线。

        那么如何才能聚焦呢？一般说来，大企业只能用标准化的大众化产品来满足大众化市场的需求，不可能按照不同消费群体的特殊需求去做小众化处理，这就为中小企业，或者是大企业当中的新事业部创造了机会。可以通过聚焦把关注点放在一个被人忽视、无人顾及的小众化市场上，把这样一个小市场做深、做透，成为无可争议的老大。比如最近，以平民蛋糕著称的好利来公司推出了针对高端市场的奢华蛋糕品牌“黑天鹅蛋糕”，是专门针对中产阶级上层和富裕阶层的，最便宜的小蛋糕也在400元左右，大多数都是千元级的，好一点的则是几万元甚至几十万元一个。这就是聚焦战略，让好利来蛋糕继续锁定小康阶层和中产阶级下层客户，而用黑天鹅蛋糕来锁定高端市场。这就是非常好的尝试，只要运作得当，就会得到目标客户的喜爱和认同。

        不过，从低端市场转向高端市场时，千万不能用原来的管理人员和原来的技术人员，更不能用原来的运营模式，必须用全新的管理团队和技术团队，采用全新的运营模式，并在外在形象上与原有的品牌有明显的区隔，不要让消费者产生联想，这样才能确保高端品牌不受原有低端品牌的影响。

        要知道，一旦某个人习惯了做低端产品，就会在降低成本上做文章，而不是在提高价值上做文章，必须从做过高端产品的行业或者领域找人，毕竟高端市场与低端市场有着本质的区别，虽然产品类别一样，但是客户需求完全不同。其实，在中国的各行各业都存在这样的高端市场，只不过大家习惯了关注大众化的低端市场，不愿意花时间、花精力去开拓高端市场，去发现未被满足的客户需求。我坚信，小众化市场将是未来十年中国市场上的最后一批“空白地”，谁先占领了这些“空白地”，谁就可能成为小众化市场上的佼佼者，进而以此为突破口，进入其他细分市场，或者杀回大众化市场，成为家喻户晓的品牌。中国有句老话：好钢用在刀刃上，其实背后讲的也是这个道理，企业要制胜就要聚焦，要懂得在局部领域制胜。

聚焦有多种途径，一般包括市场聚焦、产品聚焦、地域聚焦、应用聚焦、客户聚焦这几种。

        市场聚焦是选定一个相对比较小的细分市场，特别是高端市场进行精耕细作，从大众化市场转向小众化市场，前面讲的黑天鹅蛋糕就属于这一类；产品聚焦是做一款或者两款拳头产品，就像苹果手机一样，不以数量和品种制胜，而是把一个产品做到极致，在竞争激烈的市场上占有一席之地；地域聚焦是锁定一个特定的区域，根据这个区域的特殊情况进行特殊处理，比如一家做焊条的企业根据某个地区酸雨比较严重的特点，在焊条里加入了防酸雨的化学成分，得到了区域市场的认同，比跨国公司的产品更受欢迎；应用聚焦是侧重于某一个特定的应用场合，在普通产品基础上根据某种场合的特殊需求进行特殊处理，成为专用产品，当然80%是一样的，仅有20%是与众不同的；客户聚焦就是抓大放小，不要对所有的客户一视同仁，而是区别对待，把一些大客户牢牢地把握住，提升服务内涵，提高客户满意度，甚至让客户产生依赖。

        ◎ 兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力

        金融危机的时候，一些中国企业到世界范围内去兼并那些奄奄一息的外国企业，以为捡了大便宜，事实却并非如此。大家想想看，国外的企业家有经验，有资金，有本土优势，他们救不活的企业，凭什么中国企业就能救活？我们在哪些方面有优势？我们有什么灵丹妙药吗？当年通用电气的杰克·韦尔奇都不敢兼并汤姆逊，认为自己的能力无法挽救汤姆逊，但是中国企业不信邪，明知山有虎偏向虎山行，认为外国人玩不了的并不意味着中国人也玩不了，别人做不到的事情中国人一定能做得到，这就是我们习以为常的自大情结。

        另外，当我们看到别人赚钱的时候，就认为我们不比别人傻，不比别人懒，只要努力去做，就一定能赚钱，这种过于简单的线性思维方式不知道害死了多少中国企业，不知道令多少人上当受骗。其实，雄心壮志只解决斗志问题，却解决不了实力问题，实力需要时间去积累，需要智慧去总结。我们千万不要盲目自大，以为日美企业都走下坡路了，不行了。其实不然，看看当今各个领域的核心技术都掌握在谁手上？各种装备制造业中的核心产品、核心部件都在谁手上控制着？虽然我们的电视机产量可以做到世界第一，靠着低价策略可以把索尼、松下、夏普搞得难以竞争，但是真正赚钱的还是电视机核心零部件的提供者，而不是下游的众多电视机制造企业，而在这些核心零部件的提供者当中没有一家中国企业。

        通过兼并来实现转型必须选准目标，不要去捡“洋垃圾”，要舍得花巨资非常有针对性地去买国外的优势企业，打造健康的生物链，尤其是那些在某一个领域居于领先地位的中小企业。这些企业都是当今世界的隐形冠军，它们已经专注于某一个领域几十年，甚至上百年，积累了大量的技术、经验和客户资源。通过兼并这些企业可以迅速掌握核心技术，拥有核心专利，实现产品的升级换代，进入高端制造业，而且很容易就进入跨国公司的供应链体系，因为被兼并的企业以前是某些大型企业的合格供应商，不需要再次认证。我坚信，自力更生的时代已经过去了（除了军工领域以外），还想用摸索的方式去追赶是永远也赶不上的，很多技术是中国企业用十年二十年都无法掌握的，就算我们有足够的资金也无济于事，我们必须面对现实，不要盲目地乐观和自大。

        为什么通过兼并的方式来转型升级？因为企业发展到一定程度就会遇到各种瓶颈，业绩不再像过去一样高速成长，增速逐渐慢下来，这时候如果完全靠现有的人员、现有的模式已经很难实现突破，而且很多领域进入门槛高，学习周期长，于是有人想到了兼并，即通过兼并其他企业来保持公司业绩的不断增长。在这方面，思科是一个典范，该公司正是通过兼并成为了网络设备领域的霸主。当然，走兼并整合的这条路，需要一批懂得兼并战略，懂得兼并手段，擅长兼并谈判的高手，就像玩资本的与搞实业的思维模式不一样，兼并整合与自己发展也是截然不同的。因为不同的企业文化不同，价值观念不同，行为模式不同，必须有包容的心态，有跨文化的整合能力，要有足够的思想准备去面对各种差异，否则兼并过来后企业有可能消化不了。

         一个企业在做出兼并的决策前必须想清楚，通过兼并某一家企业最想得到什么？必须一条一条地写下来，这样才能有针对性地去谈判，看看对方是否愿意给，如果我们想要的东西对方不愿意给，那兼并就没有意义。另外，兼并后的部分在总体战略中处于什么位置？与原有业务部门如何协同？与公司的总体战略如何配套？兼并后是否有利于企业往高利润区转移？通过兼并是否可以得到核心技术和相关专利？这些都是非常重要的话题，所以说兼并前的准备工作一定要做充分，即遵循“先慢后快”的基本原则，把调研做到位，把计划做到位，把结果想清楚，千万不能急于求成。很多失败的兼并都是前期工作没有做到位，匆匆忙忙地兼并了，结果漏洞百出，只好拿“没有想到”给自己当借口。当然在兼并的过程中必须聘请各路专家出马，法律方面的、财务方面的、管理方面的、整合方面的，而不是仅凭着自己的热情去操作，否则很容易出问题。

        目前比较流行的兼并模式有：借壳上市型、资源整合型、互相弥补型、完全重叠型、跨国兼并型。借壳上市型完全是为了上市操作，要的是一个空壳，仅仅是为了资本运作，没有其他目的；资源整合型是为了搭建健康的生物链、价值链、产业链，从而强化企业的市场控制力，建立更高的进入壁垒；互相弥补型是为了扩充自己的产品线和市场覆盖范围，在不同档次、不同地域、不同应用等方面进行延伸，取长补短；完全重叠型是为了消灭竞争对手，扩大市场份额，形成垄断竞争，逐步掌握话语权和主导权；跨国兼并型有两个目的，一个是得到相应的技术、产品和供应链，一个是顺利绕开各个国家的非贸易壁垒，迅速打开国外市场，减少政策阻力。

        兼并前的工作做扎实了，兼并的质量和效果才会有保障，当然兼并后的整合是另外一个关键环节。在2002年5月到2003年5月间，我亲自参与了惠普与康柏的兼并案，担任中国内地与香港地区的兼并与整合办公室主任，用一年的时间，出色地完成了两家大型企业的整合。包括文化整合、渠道整合、产品整合、办公室整合、制度整合、人员整合等。而在此之前，已经有成千上万人用了一年的时间去做兼并整合计划，把各种事情都事先想清楚了，所以当各个国家的兼并与整合办公室成立时，只要按照既定的计划去监督执行即可。

        在兼并与整合的过程中，冲突最大的莫过于文化整合。不同公司的人做事的方式不同，沟通的方式不同，价值观念也不同，很容易互相猜疑，互相看不起，甚至互相冲突。为了尽快把两家公司的员工融合，就要想出来很多办法来打消员工的顾虑，让大家把眼光放远，凝聚大家的共识。当然主导兼并的一方一定要尊重被兼并的企业员工，不能有高高在上的感觉流露出来，要用足够的大度和开放的心态欢迎对方的员工，让对方员工感到温暖和关怀。另外就是在制度层面整合双方的优势，不是完全采用主导方的制度和政策，而是让员工感到制度和政策有两个公司的影子，兼顾了两家公司各自的特点，是往中间靠拢，而不是一方压倒另一方。总之，整合好了才会出效益，整合不好就会适得其反。

        ◎ 升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主

        当今的中国市场已经开始了从大众化向小众化的转型，中产阶级的数量在急剧增加，看看越来越多的汽车和日益严重的堵车现象，看看出国购物者的疯狂采购，看看原本在象牙塔尖的世界顶级奢侈品因为中国人的需求而爆发和倍增，就不难得出这样的结论：中国的中产阶级时代已经到来了。他们已经形成了一股强大的消费力量，令全世界震惊，每个国家都把吸引这批人的到来当做重中之重，为中国人提供各种方便。那么中国的中产阶级规模到底有多大？首先需要明确一下中产阶级的定义，即三口之家年收入在40万人民币以上（6万美元）。因为中国从未对中产阶级下过明确的定义，也没有对未来几十年中国的中产阶级变化趋势做出预判，所以我们不妨用国外调研机构的数据做个参考，到2012年底，中国的中产阶级总数已经接近1亿人，而20年之后中产阶级总数将达到3亿多。

        不难看出，20年之后，中国的中产阶级总量也许会超过美国的总人口。到那时，中国才能真的和美国平起平坐，成为货真价实的G2成员。如果大家认同这种预判，不妨想一想，如何满足日益壮大的中产阶级需求？还在物美价廉上做文章肯定不行了，因为中产阶级不再是价格导向，而是价值导向，他们不是什么便宜买什么，而是什么有品位、什么有价值就买什么。另外，中产阶级不会看到别人买什么，自己也跟着买什么，而是根据自己的偏好做出选择，同时彰显自己的个性，满足差异化的需求。因此，中国市场必将出现一大批小众化的高端品牌，而每个品牌都有鲜明的特色和基因。

        但是，要想实现从低端产品向高端产品的升级转型，就必须解决四个问题，其一是意识，其二是设计，其三是文化和制度，其四是自信。为什么很多中国企业都热衷于做低档产品，做不出高档产品，就是因为这四个方面的原因。

        首先，是企业老板的意识不到位，总认为低端产品容易做，销量大，总希望靠薄利多销来赚取利润。

        其次，是设计师的水平问题。如果设计师自身的生活水平和消费水平没有到达中高档的水准，那自然不可能设计出中高端的产品。

        再次，是公司的文化和制度不支持做高端产品。高端产品大多是有技术难度、采购难度和加工难度的，需要花大力气去解决每一个小问题。有些企业为了图省事或者降低成本，不断地降低要求，最后变成“企业能做出来什么就做什么”的状况，与当初的设计理念和设计要求相去甚远。

        最后，是缺乏自信，总认为自己不行，不敢把产品定位在跨国公司品牌之上，不会从后往前看，根据目标去配置资源，总认为自己没有技术，没有人才，还没有开始做就已经认输了。

        以上这些现象不是一朝一夕可以改变的，如果想突破，首先必须从设计师这个环节入手。只要企业能招聘到一流的设计师（当然要支付一流的薪水才能吸引到一流的设计师），能设计出一流的产品，就能赚取一流的利润，最后进入良性循环。千万不要小看这一点，要知道，没有达到中产阶级生活水平的设计师是很难理解中产阶级的生活和深层次需求的，也就不可能设计出令中产阶级消费者喜爱的产品和服务，更不要说给中产阶级消费者一个与众不同的体验。试想一下，一个从来没有住过别墅的人怎么可能理解别墅生活的品质和感觉，又怎么可能设计出来让客户满意甚至愉悦的别墅产品？有人可能会反驳说，没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？可是，见过猪跑并不代表明白吃肉的滋味，从外面看和亲身经历完全是两码事，在这一点上国人千万不要较劲，不能不信邪，狂妄自大只会把一个企业给毁了。

        另外，要想从低端产品升级到中高端产品，整个企业从文化到制度都要进行调整，因为原有的体系是以低成本为宗旨，而未来是以高附加值为顶层设计的。比如说，过去优秀的采购人员就是帮助公司买到便宜的原材料，而且价格越低越好，未来则是通过采购优质优价的原材料提升企业的产品档次和质量，需要识货的采购工程师；过去人力资源部门的价值体现在可以用最低的薪水招到足够数量的蓝领工人，用较低的薪水招到水平一般的白领员工，从而降低用工成本，未来则是设法吸引社会上最优秀的人才加盟，创造更多的附加值，懂得经营人心；过去很多公司的市场部门都是盯着看哪个市场的规模大就做哪个产品，未来则是把关注点放在中产阶级市场上，看什么样的产品能让中产阶级满意，能打动中产阶级；销售部门过去是从低端市场切入，未来则是从有影响力和辐射力的中心城市入手。

        我们以运动服装为例。在大众化消费时代，运动服装品牌不需要做市场细分，只要玩命做广告，就能赢得大众的喜爱，但是到了中产阶级为主流消费群体的小众化时代，运动服装品牌逐渐被户外品牌、家居服装品牌、快时尚品牌所替代，过去有一套运动服可以在各种场合穿，而现在运动服逐渐回归到它的功能属性，仅仅在运动的时候才穿。人们在家里可以穿家居服，出门旅游时穿户外服，外出购物逛街时穿快时尚的品牌，原有的运动服品牌被那些针对某一个细分市场，或某一种特定用途的品牌所挤压，这就是市场细分的必然结局。所以我们看到了户外品牌的腾飞，家居服品牌的腾飞，还有快时尚品牌的腾飞，也看到了传统运动服装品牌的下滑。

        这种状况与十几年前运动鞋市场的演变惊人地相似，过去一双运动鞋就够了，可以一鞋多用，这是短缺时代的特征，一个产品尽量多功能、多用途。但是随着消费水平的提高，开始出现了走路鞋、跑步鞋、健身鞋、篮球鞋、羽毛球鞋等一系列专用品种，把整齐划一的通用运动鞋变成了针对不同用途的专用运动鞋。所以企业要想升级换代，就要把握这种大趋势，给客户一个升级换代的理由，想办法做出比别人好的产品，卖出比别人贵的价格，再也不能靠低价格去竞争，否便是死路一条。

几年前我在重庆做咨询项目的时候，接触过当地一家做电焊条的企业，他们不是一味地跟在别人后面走，而是勇于微创新，有效地解决了电焊条生锈的问题，在一个非常小的领域超越了跨国公司品牌，给客户带来了独到的价值，赢得了市场的认同。在这种情况下，企业不再是靠低价格去竞争，而是靠高价值去竞争，用户为了得到更好的产品，自然愿意支付更高的价格，这才是中国企业的出路所在，即根据中国国情进行产品升级，在某一个小地方超越跨国公司，不断提高产品的质量和档次，敢于跟跨国公司在产品质量上去竞争，敢于把产品定位在跨国公司品牌之上，一旦下定决心，用不了几年时间就可以实现升级转型。