组织架构必须为战略目标服务

        组织架构设计的基本原则是尽量扁平化，即减少管理层级，以提高沟通效率，层级越多，沟通效率越低，沟通成本越高。一般说来，组织架构设计必须要考虑管理幅度，即一个管理者有多少个下属，基层管理人员的管理幅度在7～9个人之间，中层管理人员的管理幅度在10～12个人之间，高层管理人员的管理幅度在15人左右。管理人员的管理幅度过小（比如一个管理者仅管理2～3个下属）会导致上级领导干下级员工的活，不仅成本上升，而且本末倒置。

        由于受传统官僚体系的影响，中国企业的组织架构设计往往带有浓厚的官本位特色，尤其是国有企业，因为有行政级别，因为不同的级别政治待遇不同，所以必然出现大量的庸员，官多兵少，分管副职数量奇多。由于不同的职能隶属于不同的分管副职领导管理，所以大家仅对自己的上司负责，于是出现了一个一个的像钻井（Silo）一样的纵向组织。不管事情大小，很难横向沟通，必须从最下面走到最上面，在最上层进行协调沟通，达成共识，然后再一层一层地回到最基层。

        那么企业在转型过程中该如何设计组织架构呢？下面我将从五个方面进行分析，请大家参考。

         第一，战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人才，这是人力资源管理与企业战略对接的关键要素。尽量避免因人设岗，要在企业战略确定后，根据战略规划去设计未来5～10年的组织架构，明确不同岗位之间的逻辑关系（内部客户关系）；再根据逻辑关系去设计岗位职责，以体现对其他职能部门的服务承诺；然后根据岗位职责去寻找能胜任的人选，不管是内部竞聘还是外部招聘，不管是熟人推荐还是领导介绍，都一视同仁，按照标准化的流程以及岗位职责要求去考核选聘适合的人才。

        第二，要明确企业内部“五线人员”的定义。过去我们习惯了把生产线工人当做一线员工，因为计划经济年代，工人是最重要的，所以企业的经营运作是围绕着生产来进行的。但是在市场经济环境中，决定胜负的不再是生产能力，所以一线员工是销售人员，他们整天和客户打交道；二线员工是市场人员、商务人员、售后服务人员，他们经常与客户打交道；三线员工是研发设计人员、采购人员、技术支持人员，他们间接地与客户打交道；四线员工是生产系统的人员，基本上不跟客户打交道；五线员工是财务、人力资源、行政后勤等保障部门人员，他们的客户就是其他职能部门的员工。明确了这五线人员，就等于明确了企业的内部客户关系，一线人员对所有其他人员有考评的话语权，二线人员对三四五线人员有考评的话语权，以此类推。

        第三，组织架构设计必须兼顾效率与稳定。要想完美地实施企业的战略规划，就要有组织上的保障，既要大家齐心协力，又要大家互相制约，所以矩阵式企业应运而生。通过矩阵式管理，形成有效的监督约束机制，使所有的职能部门都不得不依赖其他部门的支持和帮助。过去，很多事情都是部门领导一个人说了算，虽然决策速度快，但是决策风险很大，腐败和滥用职权的发生率也会很高。企业壮大之后，效率不再是第一位的了，有时为了企业的稳健发展，就不得不牺牲一定的效率。因此，转型就是要转变经营管理的理念，通过组织架构设计来兼顾效率与稳定。换句话说，除了决策民主化之外，还要确保信息不被少数人掌握，客户不被少数人控制，技术不被少数人占有。

        第四，组织架构设计要预留足够的发展空间，给勤奋努力的员工留出上升的通道，让优秀员工看到晋升的希望。但是员工的晋升一定要把好关，各种管理岗位不能随意分配，必须经过严格的考评，只有做出足够的贡献，赢得大家认同的员工才可以获得晋升。否则必然导致职位贬值，甚至出现“官多兵少”的状况，就像太平天国后期一样，“王爷”成千上万，谁也指挥不了谁。一般说来，一个大学毕业生进入企业后，如果表现出色，可以2年上一个小台阶，4年上一个大台阶，从员工到一线经理4年时间，从一线经理到总监4年时间，从总监到副总裁4年时间。一般来说，人的成长总是需要经验、需要磨炼、需要挫折的，时间问题几乎是不可逾越的，只有极少数绝顶出色的人才可能例外。

        第五，组织架构设计要具备可扩展性，不能年年变，即使不能一劳永逸也要保持相对稳定。也就说，假如公司的业务量在未来几年中增大10倍，现有组织架构是否能够支撑？比如说公司现有8个分公司，可否扩展到30个分公司？现有3个设计团队，可否扩展到10个设计团队？现有5个市场开发团队，是否可以扩展到10个市场开发团队？而在这种横向扩展的过程中，部门结构不需要做出大的调整，部门之间的逻辑关系基本上能保持不变，这样才能保持组织架构的相对稳定，便于公司内部的机构拓展，给每一个优秀的人提供发展的空间，让大家看到希望——只要把业务做起来了，大家都可以独当一面，成为新的分公司领导，或者新的团队领导。

        总之，组织架构设计必须以市场为导向，以客户为中心，把客户放在组织架构图的最上面，按照为客户服务的先后顺序（价值链）来界定企业的职能范围，使得大家拧成一股绳为客户服务。只要把组织架构设计合理了，团队合作就成了建立在共同利益基础之上的必然结果，大家为了共同的战略目标而努力做好本职工作。