什么是顶层设计？ 

◎ 顶层设计，就是系统规划

多年来，我一直认为解决企业经营管理问题的起点是管理哲学，中间是管理科学，最后的终点再回到管理哲学。就拿企业转型升级来说，我认为首先应从企业家自身入手，侧重于理念和意识的转变，属于管理哲学的层面，然后是战略转型和经营管理体系转型，属于管理科学的层面，最后沉淀为企业文化升级，再一次回到管理哲学的层面。

可以说，管理哲学涉及的是理念、文化、信仰和自律，而管理科学涉及的则是制度、流程、方法和工具。有了科学的方法论，理念和文化才可以复制，才可以重复，才可以延续，而科学的东西是没有国界的，不存在中国式管理科学，也不存在美国式管理科学。

我坚信，中国的企业家和高级经理人目前最紧缺的不是管理哲学，而是管理科学，不补上管理科学这一课，再好的管理哲学也不会变成现实，只会成为永远正确、高高在上的口号。

那么，管理科学与管理哲学到底是什么样的关系呢？我认为管理科学上升到管理哲学才有生命力，管理哲学落实到管理科学才有执行力！因为管理科学探讨的是“是什么”（What）而管理哲学探讨的是“为什么”（Why）。

顶层设计，可以说是从管理哲学到管理科学，再到管理哲学的过程。企业无论是制定发展目标、战略规划，还是设计管理制度，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学，即我们到底是基于什么假定，基于什么理念，基于什么信念，想达到什么目的，等等。企业家在没有弄明白管理哲学，没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的。因为没有管理哲学做基础，任何制度都是没有生命力的，甚至有可能违背人性。

就拿我曾经工作过17年的两家美国公司惠普和苹果为例，都是把管理哲学与管理科学有机地结合起来。“惠普之道”是惠普人普遍认同的管理哲学，假定人性善，相信每个人都有做好本职工作的愿望，而各项严谨的规章制度则是管理科学。要知道，尊重人、相信人并不意味着纵容，千万不能把人性化管理误解为人情化管理，制度一定是无情的、严格的，但处理人的方法却是有情的、合理的。确切地说，要让每一位员工都明白，自由是有边界的，没有出界之前充满了自由，出了边界就失去了自由。

苹果的理念则是：做跟别人一样的产品是一种耻辱。乔布斯信奉的是：活着就要改变世界。这些都属于管理哲学，接下来就是把这些管理哲学变成产品概念、新产品定义等可以操作的方法论，让每个人都知道如何去寻找产品创新的源泉，如何才能去改变世界、征服世界。有了具体的、可以操作的方法论，产品创新就成了每个员工日常工作的一部分，所以苹果人永远不会走抄袭、模仿、跟随的道路。

可以说，惠普、苹果等著名跨国公司是将管理哲学与管理科学有机结合的企业，更是顶层设计完美的企业。他们通过系统性思考的方法论，有效地解决了错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的基业长青奠定了坚实的基础。

那么，顶层设计到底是什么？简单说来，顶层设计就是为了企业的长远发展，寻找一套可操作的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。

顶层设计作为一种战略管理手段，具有以下特点：

首先是严密的逻辑性。系统性思维讲究严密的逻辑性，所以，顶层设计不仅要清晰描述企业的“终极目标”是什么（管理科学），更要明确回答“获得成功”是因为什么（管理哲学）；不仅要有合理的经营理念与愿景，更要有具体可操作的方法论。要按照发展愿景和战略目标，有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划，并按需要组织的人力、物力、财力等资源条件配套安置，实施、管理、监督、检验，环环相扣，纹丝不乱。

其次是明确的可操作性。顶层设计必须从实际出发，再回到实际中来，所有的设计方案及每一方案的所有措施，都要能归结到可执行的要素“5W2H”上，即明确所要执行的是什么任务（what）、为什么要做（why）、何时开始（when）、从哪里入手（where）、由何人负责（who）、如何去做（how）及要花多少时间和资源（how much），以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领，保证执行不出偏差。同时，还要充分估计各种执行风险，做好相应的预案准备。

此外，因为顶层设计所针对的是系统工程，所以从设计构想到评议决策，再到管理、执行、监督、检验，整个过程是一个群策群力的合作过程，需要从高层管理者到基层员工的全员式参与。同时，又由于顶层设计具有很突出的重要性和风险性，所以，对企业决策层、管理层和执行层都提出了相当高的要求。

可以说，中国企业实现转型与升级，成长为智慧型企业，如果只有理念，没有措施，就一定是空谈。即使企业的每个人都认同转型的价值，领导们大会小会都在谈转型升级，电视镜头之前我们整天看到领导们在说“进一步完善……”“进一步提高……”“进一步加大……”等等，人们却从来不谈如何才能做到，更别说转型的方法论和途径了。所以这种空谈的文化把关注点放在了不可量化的目标上面，而从来不谈实现目标的途径，这些就是永远正确的废话，最后导致企业在转型道路上停滞不前，永远也不可能真正地去转型、升级。