战略规划是一个企业从生存期进入成长期的重要任务，通过战略规划可以把企业的经营管理模式固化，形成一系列规定动作，这样才有希望大规模复制，迅速扩大企业的规模。同时，通过战略规划可以让整个经营管理团队统一思想，统一认识，统一步调，统一行动，提高组织智商。可以说，战略规划是将各种市场营销理论与本行业、本企业的实际情况相结合，对本企业所处的外部环境作出正确判断的关键步骤。如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做，就能逐步进入学习型企业的行列，不断地完善和提高，进入良性循环，做到明明白白地去经营，并将长远目标与下一年的具体工作计划相结合。

战略规划的八个阶段

      战略规划从哪里入手呢？通常来说，我们可以把战略规划分成8个阶段:
      第一阶段：市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以，战略规划的第一步就是深入细致地进行市场和用户分析。后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以，这是整个战略规划的基础，是重中之重。
      那么从哪里入手分析市场呢？首先是市场细分，即本企业所参与的市场有哪几个，按照优先级、重要性和吸引力进行排队。然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场，实力强的企业通常选主流市场，而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场。但一个企业不管规模和实力如何，目标市场通常不会多于三个，这样才能集中优势兵力拿下目标市场。
      接下来就要分析目标市场有哪些特殊的地方，有哪些共同的地方。然后对本企业目前的市场份额进行分析，也就是要回答这样一个问题：为什么本企业没有占领全部的市场？有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼，那就是“市场泄漏图”，我们把企业没有占有全部市场的原因分成4个方面：一是企业参与竞争并赢得了竞争的比例；二是企业参与竞争却输掉的比例；三是企业知道市场和用户需要什么，但是本企业的产品不能满足这些要求，也就是说产品不对路或没有合适的产品；四是企业根本不知道用户在哪里，就被竞争对手抢走了，根本没有参与竞争就输了。
      一个企业的市场泄漏图分析是制定企业战略的基础条件之一，是企业从“不知道自己不知道”向“知道自己不知道”过渡的第一步，一定要认真对待，当然，其难度之大不言而喻。市场泄漏图完成之后，就要进行机会与实力的平衡分析：一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大；另一方面分析本企业在每个市场上的竞争实力如何。将这两方面的得分合在一起，就得到了机会与实力相匹配的目标市场。
      市场分析完成之后，企业就要开始进行用户分析：一方面是消费心理分析，即消费者为什么消费这一类产品，为什么消费该企业的产品，了解消费者的消费动机和动力，同时，还要分析消费者做决策时关心什么，消费者的消费流程和决策过程；另一方面就是分析5种不同的用户需要，即表示出来的需要、真正的需要、未表示出来的需要、感觉好的需要和不愿说出来的需要。
      第二阶段：竞争对手分析。对竞争对手分析的目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么。竞争分析通常有5个层次：第一个层次是能列出本企业目标市场上的主要竞争对手，至少明白谁是竞争对手，别忘了，并非生产同类产品的企业就是竞争对手；第二个层次是能描述竞争对手的状况，分析竞争对手的基本情况，如竞争对手的4P组合；第三个层次是能掌握竞争对手的大方向，知道竞争对手想往哪里走；第四个层次是能“翻译”出竞争对手的总体战略，能“替”竞争对手写一份战略规划书；第五个层次是能引导竞争对手的行为和战略，知道竞争对手为什么会往某个方向发展。
      对于大多数公司来说，能做到第三个层次已经不错了，仅有少数公司能做到第四个层次，能做到第五个层次的更是凤毛麟角。不过，到达第五个层次是每个市场营销人员的最高追求，也是对照现状找差距的一个参照物。竞争分析有很多参考工具，如SWOT图就是一个非常有效的进行竞争分析的参考工具。
      第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望得到什么样的产品和服务。当然，这里的产品指的是完整产品而不仅是核心产品，这样我们就能真正地理解到底用户需要什么，哪个重要，哪个不太重要，完整产品的各个方面各占多少比重。这就为今后做具体的产品定义指明了大方向。
      第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业明确了市场和用户需求，也了解了竞争状况，进行了理想的完整产品描述，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么。我们说过，简单才能实用，通俗才能易懂，才能进入人们的长期记忆，才能让每一个员工都明白本企业存在的目的和价值是什么。当然，用非常简洁的语言将其归纳起来并非易事，往往要花几天的时间，涉及很多人。
      第五阶段：潜在问题与风险分析。在制定企业战略的过程中，一旦战略明确下来，就要分析可能的风险和潜在的问题。也就是说，企业要分析有哪些可能的意外会发生，如果发生的话，每个意外的影响有多大，我们的应变措施分别是什么。这样，当市场上发生某种情况时，企业才不至于措手不及，所谓居安思危就是这个道理。如果我们的企业家能预见到可能有500家公司生产手机，或者有50家公司可能生产某种家电，也许就不会轻易进入这个市场了。
      第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要人去实施，所以，战略明确之后就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上。组织结构设计完成后，就可以知道每个部门要完成战略任务，需要配备多少人力资源，需要什么样的人。有了岗位和人员需求，就很容易计算出人力资源的成本，为财务分析奠定基础，没有科学财务分析的战略有点像赌博。
      第七阶段：企业战略整合。完成了上述分析之后就可以进行战略整合，有两个关键的方面需要重视：一是明确企业在市场上参与竞争的成功要素是什么，即哪些事情做好了就能成功；二是本企业在市场上面临的主要挑战是什么，哪些方面是目前的核心问题，并制约了企业的健康发展。根据这两个方面的结论和前面进行的分析，就能得出企业今后3～5年的总体战略。
      第八阶段：第一年的战术实施计划。有了长期战略，还必须落实到行动上，即下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。第一年所做的一切，是达成战略目标的第一步，必须与公司的战略目标一致；同时，只有把战略任务落实到具体的责任人，才有希望完美地执行。
      总而言之，战略规划是企业可持续发展的关键，虽然说起来很简单，真正做起来却非常难，要做好就更难。战略规划最好每年做一次，每次用一周左右的时间，这还不算事先的准备时间和事后的整理时间。第一次做战略规划最好请有经验的“明白人”带着做；第二次就可以让“明白人”当参谋，不到关键时候参谋不发表意见，由本企业的市场营销总监或市场部经理领头做；第三次就基本上可以独立做了。这就是我们做战略规划与设计咨询时的宗旨和特色，帮助客户企业培养“造血机制”，让客户明白战略规划是怎么做出来的。由于大家是集体参与，共同谋划，所以后期的执行力会更高。

（本文发表于《销售与市场管理版》2011年第3期）