文/邓超明

今天，我们要讲这样一家公司的故事，它有很长的历史积累，35年！经历了中国经济的几轮起伏，1997年时就已经在上交所挂牌上市，甚至在2002年的时候，一款产品就卖了8个亿。

无论怎么说，这都算得上不错的成绩吧？但遗憾的是，最近很多渠道的消息都显示，这家公司遭遇空前巨大的危机，已经难以持续经营，只能找新的接盘人来收购。而且，大部分员工已经放假，工资标准是厦门市低保1500元/月。

这就是夏新，存在于70后、80后记忆中的一个曾经强势的品牌。

一

我们还是要回顾一下夏新曾经辉煌的20年，从中找出为何落得当前境地的背后原因。

时光回到功能机时代，当时拼杀出了一大拨声名赫赫的国产品牌：熊猫、波导、高方高科、夏新、科健等等，这些都曾是雄霸一方的主儿。“波导：手机里的战斗机”，纯粹的写照。而夏新，一度是国产手机的老大。

夏新刚创建的时候，跟手机并没有关系，而是做黑白电视机，完成了不错的资本积累。创立12年后的1993年，也就是小平南巡后不久，录像机市场迎来春天，夏新成功进入。又一个3年过去，VCD市场大热，夏新毫无悬念地继续成功，而且一举进入了前三名。相当于，这18年，即使风波恶，但走得总体还算顺利，名气已经很大，积累了丰富的市场经验，训练了队伍，更关键的是，公司账户上趴了不少现金做支持。

这种乐观一直持续到1999年，影碟机全行业衰退，就如同前几年的光伏行业一样，冬天的到来击败了众多曾经霸气外露的诸候。夏新没有逃脱，连续两年业绩下滑。也就是在这个时候，李晓忠上任夏新总经理，转战手机市场。

这个阶段的夏新，当时的品牌名称还是厦新，有点像一位追星族，几乎每一个时代的商业热点，都被他赶上了，但并没有建立起自己最清晰的品牌认知。

在那时候的人们眼中，夏新是什么，并不清楚。即使到现在，夏新是什么，很多人更不了解。

二

在夏新进入手机市场之前，TCL与波导凭借强悍的营销能力，硬是在洋品牌一统天下的手机市场杀出血路，拿下几个百分点的市场份额。这两家公司曾经都是非常有名的悍将，经历当然也非常坎坷，我会有专门的文章去解读他们的故事。

这其实是一轮手机热，赶时髦的夏新又来了。

但出师并不顺利，前几款手机并没有留下多少痕迹，买账的人不多，比如当时很有卖点的双卡手机，也没有火起来。这时候的夏新，其实已经面临严峻的危机，各地裁员，士气不振，相当于就是“不在沉默中爆发，就在沉默中消亡”。

掌门人李晓忠，毕竟是沙场老将，决计破釜沉舟，背水一战，重金引进国外设计师作品，押宝夏新A8。这个A8，后来又是奥迪汽车的一个系列，历史总是那么相似。

这也正是夏新在手机市场上创造的第一个奇迹。2001年底，A8还没有上市，就开始各种营销预热，各种谍报、各种传说，并且以“会跳舞的手机”作为核心传播概念，掉足人们的味口。当时很多营销手法，现在依然被各家品牌采用。传说中的饥饿营销，在A8这个时候就有迹可循了。

这一仗打得很艰难，夏新连销售网络都做了变革，之前都喜欢采用国代渠道，而夏新是在各省寻找代理商，走省代路线，并且配合销售分公司，加强当地的渗透。这种做法后来在很多行业都流行开来，对于渠道渗透是很有帮助的。

2002年，A8、A6两款机型实现净利润6亿元，夏新一举扭亏为盈，每股收益位居沪深上市公司首位。2003年这种势头继续，上半年夏新的主营业务收入36亿，净利润3.68亿，增长居然分别达到了180.50%、331.27%。在那个时代，这就是神话；这种增长幅度，放到今天，同样是传奇。

为什么夏新能够赢得这开门第一仗，道理其实很简单，当时国内的手机市场起步不久，并没有垄断性的大品牌，而夏新本身的名气已经有不错的积累，消费者还是比较认可的。另外价格低、销售网点覆盖广、功能不错等，何况消费者的选择空间并不大，分得一杯羹相对容易。

三

当你处于巅峰之时，其实就要做好过冬准备了。这个准备并不仅仅是创新，而是找准创新的方向，并且保证有足够的资金能力做后盾支持。

连续两年纵横驰骋之后，3G这位给人无限暇想的“网红”出现在江湖上，诱惑了一干豪杰。夏新管理层当然也被诱惑了，做了一个判断，认为3G是手机趋势，必须赢得先发优势。这个判断本身没有错，只是太着急了，资金准备也不够。连续几年的3G研发投入，，据说耗资超过1亿元。

对比近10亿的净利润，这笔研发投入看来算不了什么，但问题的严重性在于，自A8系列之后，夏新再无力作，当然也就无法吸金造血。一家缺乏足够造血功能的企业，各种开支又那么庞大，再加上缺乏外部投资进项，那它的未来就值得担忧了。

当然，夏新在A8之后，又推了A6、A80、A9、A90等多款不错的产品，在数额不菲的推广投入基础上，市场反应却乏善可陈，之后再遭遇高分辨率摄像头和PDA功能的洋品牌手机入市，夏新用来支撑市场的手机，基本上被挤到2000元以下的价格区间，之后又被迫卷入价格大战。

2005年至2008年，夏新电子分别亏损6．58亿元、1．05亿元、8．029亿元、7亿元，连续三年，亏损额度已经超过之前斩获的净利润，从名噪一时的手机巨头沦落到面临退市，从最赚钱公司到“披星戴帽”公司的转变，其间只不过四年时间。

但是，即使市场环境变得恶劣，明星产品打造计划失败，亏损严峻，夏新也并未放弃努力。2005年在超女大红之际，夏新签下超女总冠军李宇春担任代言人，确实带动了“智帅”、“直帅”两款手机的销量。2007年时启用新的品牌标识与口号，打出“感触未来”的旗帜，与微软联合推出6款采用WINDOWSMOBILE5.0系统的手机，但都未扭转败局。

2009年，夏新沦落到被象屿股份借壳上市。给人深刻的印象是，这阶段里的几年时间，这家公司基本上就是在挣扎中度日，无论如何努力，都没能翻盘。

客观来讲，夏新当时全力投入智能手机，确立品牌年轻化、功能娱乐化、外观时尚化、价格平民化的战略，以及投注NEWPLUS操作系统，放到今天来看，依然是代表手机产品方向的，但障碍是，夏新一直未能调动用户内心的购买渴望，而且产品本身经常出现的问题，导致其口碑并不佳。

四

被寄寓厚望的一次机会，在2009底出现。

当时，联想移动原来的掌门人刘志军，依托四川九洲电器集团、中科创业投资有限公司等背后力量，重金投入1.35亿元接盘。

刘志军，1989年进入联想集团，是联想最早的销售铁军“18棵青松”之一。2002年时联想进入手机行业，他以联想集团副总裁兼联想移动总经理的身份，掌舵联想手机。2006年又因业绩突出，升任联想集团高级副总裁。这位仁兄当时确实眼光独到，战功赫赫，举几个例子：

2003年，黑白屏手机依然卖得很火，但刘志军决定停止这种手机的开发，转投彩屏手机。随后的一年，彩屏手机还没有过时，他已经将联想手机大船调了一个方向，快速向拍照全线升级。事后看来，眼光独到。这两次产品转型，帮助联想手机完成了蝶变，2005年初，联想的彩屏手机排名已经升到第9名。

一旦选准方向，密集推出适应市场潮流的产品，这是当年手机企业的通常打法。联想完成拍照手机升级后，连续拿出了10多款高中低端的款式，利用五一、十一黄金周及大力度的营销，当时居然实现了700万部的销量，完成国产第一、整体第四的目标。

但我们外人看来比较光鲜的数据，因为利润率、战略方向等多种问题的发生，2008年初，执掌联想手机6年之久的他，被吕岩取代，后者同样是联想的高级副总裁，一直负责联想全球台式业务。

这背后的恩怨就不多说了，当时的媒体这样报道“刘志军在多种情绪夹杂的矛盾中，交出了联想移动的接力棒。”

托管夏新，必然是刘志军的复出大战，肯定想打赢。随即展示的一些手笔，也确实有重振旗鼓的迹象。先是抛出几款智能手机，之后又联合互联网圈里的周鸿一，推出特供机大V，一直到2013年，反响还算不错，但并没有特别亮丽的表现，营收不足以弥补日益增加的亏损。

我们来看在刘掌舵之下的做法，明确为年轻人开发的定位，产品锁定科技、娱乐与时尚三个方向，分别推出三款产品：N系列、S系列与F系列，同时发力TD技术，开发了星靓慧、音乐在线听、LOMO空间等应用软件等，这种做法一开始就是有问题的，产品线过长，面向的顾客群体过于分散，品牌形象大而全，很难在购买者中建立起心智上的认可。

因为从最近5年内的市场变化可以看出，凭借极具优势的单品，往往能够获胜，比如苹果手机、小米手机、华为荣耀等。走大而全的路线，往往拷验资金承受能力，比如联想、海尔等。

从品牌知名度的角度看，夏新在手机品牌中具备一定的优势，至少比2011年时的小米要强很多，但当时的市场已经完全变了，有名气的品牌很多，只靠感染力不够的名气已经无法实现量级的销售。

刘志军离开后，夏新手机基本上放弃了再拼一把的打算，连官方网站的更新都停止于2014年10月，最新一款产品是2014年上半年发布，以安全作为概念，可防窃听、防泄密、防跟踪、防吸费等，对标手机面临的复杂环境。

从调研来看，手机安全确实已经是当前的刚性需求，但在2年前，这项需求显得并不迫切，看似重要的痛点，在变现时，其实是一种假象。这种情况下，你必须能够承受一段相当漫长的市场教育期与品牌树立期。

五

曾经成功的经验，不再是攻占新市场的法宝。

在夏新重要的转折点上，卢振宇、刘志军都是营销背景雄厚、曾经名震江湖的人物。先说刘志军，联想18棵青松之一，早先是担任分公司的总经理，业绩显赫，后来负责东芝笔记本的销售，一度带领该业务的利润贡献仅次于联想PC。37岁时执掌联想手机，作为后起者，用不到4年时间将该品牌带向国产第一，期间连续完成两次精彩的产品转型。

再看卢振宇，也是PC行业的营销大将。年仅30岁时，就已经是TCL电脑事业部的副总，主管市场营销，他主导的“非常电脑”以惊人的速度使TCL成为主流PC品牌。不过，他只在TCL工作了2年，也就是2001年加盟神舟，继续主管营销，获得更大的权力。用了3年时间，将神舟带到PC大佬之列。

成功的职业经理人大多不安分，当然也是非常受企业欢迎的角色。神舟并不是卢振宇的终点站，完成影响力的积累后，他空降长城电脑，以常务副总裁的身份兼管营销，实施针对细分市场量身打造高性价比的产品，比如网吧电脑、安全电脑等，用2年多时间帮长城电脑实现七年来的首次扭亏。

正是长城扭亏这个节点，卢振宇被母公司调往夏新，出任总裁，自然也是寄予厚望。这个时间点是2007年的11月份。

无论是刘，还是卢，进入夏新之后，都发起了多轮攻势，但都走了一条依靠经验的营销路线，细分多个市场，再针对多个市场推出对应的产品，多产品集中上市，一旦市场没有起色，资金链就会出现紧张，又缺乏外部输血，即使武功盖世的战将，没有了得手的武器与座驾，要想再战，就显得异常困难。

六

有人用一组数据总结了手机市场的洗牌，2014年年初，中国的手机品牌有540多家，到2014年末，140家已经消失，2015年已经低于100家。现在，我们知道的手机品牌，不超过10家。

有意思的是，刘志军接掌夏新后的2010年，雷军就启动了小米手机的封闭研发，并且在几年内做到国产前三强，年销售额上百亿。

发生在夏新身上的故事，必然不是最后一个。我们只有去寻找问题，直到找出解决方案，努力让这样的故事不发生在我们自己身上。

夏新能否重复十几年前创造的奇迹，需要三个前提：一是雄厚的资金注入，数额已经远比之前的多。二是比肩卢振宇、刘志军团队的经营者，获得充分授权。三是投资机构需要至少3年的耐心，经历几代产品的迭代。

作者：邓超明，12年互联网+营销实战经历，赢道顾问总策划、互联网驱动实验室创始人、天府思维圆桌论坛发起人，北京寒烟牧场信息技术有限公司总经理，多家企业商学院互联网营销与电商导师，专注泛家居、教育培训、消费品、奢侈品等多个行业，并且长期跟进研究多家企业的成长。

 

在12年互联网营销与管理经验基础上，邓超明老师建立有AIKDCA、AIKDCASS、FEA、F4、F6、FM、FA、FS、FEAVA、营销四力等实战全网整合营销解决方案，并且拥有八年营销项目管理经验、50多家企业互联网营销与电商项目实战经验、策划400多起创意营销案例，累计研究1000多家企业的业务成长案例。

 

培训过数千名网络营销实战人员、主持过100多家企业的互联网营销与电商内训，同时担任10多家专业媒体特约顾问与专栏作家，在清华大学出版社、汕头大学出版社、电子工业出版社出版4本专著，热销十万册。

专著包括：

 

1、《赢道：成功创业者的28条戒律》（清华大学出版社）

2、《网络整合营销实战兵法》（汕头大学出版社）

3、《网络整合营销实战手记》（电子工业出版社）

4、《网络整合营销实战手记—让营销卓有成效》（电子工业出版社）

5、参编《中国网络营销年鉴（2010）》（辽宁科学技术出版社） 

 

主讲课程：全网整合营销、O2O规划与落地、电商全网营销、互联网+、企业韬略