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如何成功实施ERP项目？

已有 129741 次阅读2009-4-11 08:45 |系统分类:营销实战|

ERP项目怎样才算成功？

　　对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败，说成功也不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不象原来期望的那么高。作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成功的；但是，作为传媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到--ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。
　　既然ERP的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？可喜的是，在近几年，国人已逐步认识了ERP的正负面作用，正所谓"不入虎穴，焉得虎子"，企业要规范化、规模化、国际化，ERP的引入是必然的。通过ERP的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。
　　Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构，他的"成功"定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级；计划与控制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。
　　根据在企业的ERP实际体会以及对多间企业的实施经验，我认为ERP软件在国内企业可以运作起来就是成功。基于如下分析：
　　ERP是一种管理理念，协及到企业全局的资源优化管理，没有软件辅助根本谈不上实施，实施ERP软件过程的过程是将ERP理念数据化的过程。
　　ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可用起来，业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气。
　　ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。
　　ERP是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的，但顾问公司仍可继续作为教官，指导企业不断改进。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、应变措施等，而不能代替学生考试，更不能保证学生考试满分，能否考满分最终还是靠学生自己。

ERP选型的重要性

　　正确的ERP选型是企业ERP成功实施的基础。ERP软件都是软件供应商依照ERP思想的编制的，只要适合企业的需求并有效地实施，ERP软件本身是不分国籍，不分大小的。综合目前市场的ERP软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由原MRPII演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。
　　选择ERP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。如果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情，因为ERP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业，在实施时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP的企业，因为这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助企业正确选型。

选择适当时机

　　企业实现ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP尚不是时候。在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。在兴盛及呆滞时期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP的最佳时机。

合理定义需求

　　企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。

制定好投资规划

　　可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。投资比例视企业规模及行业性质而定，按占产值的百分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8-12‰，产值1-5亿元企业投资比例一般为4-8‰，产值5-10亿元企业投资比例一般为2-3‰，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰以上的比例。

高层领导在项目中的决定作用

　　高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。这是因为很多企业在ERP的实施初期都是很顺利的，只是到了数据初始化阶段、系统并行阶段才出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧系统上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换。系统切换是ERP应用的开始，必须制定一系列保持系统改进的措施，并落实执行否则ERP的效益是得不到体现的。在这时候，决策者必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP的决策支持系统就是决策者辅助决策的依据，在有必要时应设立CIO职位作为决策者的高参。

ERP项目核心成员的作用

　　ERP核心组成员的情绪反映了ERP项目实施的现状。对于一个实施ERP成功的企业，项目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。当核心组成员觉得无能为力时，是ERP项目崩溃的危险信号。在实施过程中核心组成员主要作用是传、帮、带。传是将ERP思想及软件功能消化后传入企业、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问；帮是帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，核心组成员的作用是监督和考核。ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面原因。1）核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目经理。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着ERP应用的深入，企业的数据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求核心成员必须是对企业忠诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。

ERP顾问在项目中的作用

　　ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。ERP软件不是一套简单的通用化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功能，这就不是一件容易的事情。有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP系统，再实施新的ERP软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP关键的一点必须借用外力。

　　ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，所以选择ERP顾问时必须考虑：顾问是否真正全过程实施过项目？是否具有多个项目的实施经验？是否了解企业运作（最好是在企业业务部门工作过的）？如果选择只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，实施道路必定弯弯曲曲的，大有摸着石子过河的感觉，结果是软件跟着企业业务走，而企业管理并不能跟着ERP走，相反是ERP跟着企业走，更可怕的是烦琐的二次开发在不断增多。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，他只不过是引路者。可以将他比喻成足球教练，他只会指挥球队怎样踢球，采取什么技巧进攻，但他自己是不能进场踢球的，就算是进场他也未必可以进球。

实施过程关键环节控制

　　良好的开端是企业成功实施ERP的根本。大多数企业在实施ERP过程中，都会经历如下几点感觉：
　　1）好奇时期：当企业已选定了ERP软件后，大家最关心的就是想尽快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？这个时期，有关人员的工作热情是很高的。
　　2）朦胧时期：在接受培训的过程中，通过一些练习，参与实施人员对ERP有了初步的了解，但总是朦朦胧胧的，不知有什么用？
　　3）糊涂时期：当进行了ERP理论及软件功能培训后，将进入模拟测试阶段，由于软件的庞大，而且功能也很灵活，做同一件事情可以有多种途径，越模拟越糊涂，后面模拟的清楚了，前面的又忘记了。况且企业应该怎样做，一时也决定不了，有越来越不清楚的感觉。
　　4）清醒时期：糊涂的感觉使实施人员感觉到有必要对软件重新熟识，对业务进一步了解，并在顾问的指导拿业务去试ERP软件，以找出适合企业的做法。
　　5）期望出结果时期：通过再认识后，实施人员基本掌握了软件功能，业务的流程也找到了相应的方法处理，很想各部门可以用起来，拿点成绩出来交待。一般情况下是进入试运行或并并行运行的阶段。
　　6）泄气时期：在试运行或并行运行阶段发现部门并不是那么配合，经常是基础数据不准，期初数据不准，入数不及时，一些瓶颈问题得不到解决，奖罚无力，扯皮问题多，领导不拍板，实施人员大有吃力不讨好的感觉。
　　7）功能再挖掘时期：熬过了泄气时期，软件已在逐步应用，能用的功能都基本在使用，管理在不断规范，逐步尝到了甜头，但是从中也暴露了一些新问题及新需求，必须再对系统功能进行挖掘。
　　这些感觉时期也许不能反映实施过程的全部，但泄气时期是很危险的，我们必须认真对待，决策者必须有明确的指示，否则项目是不会成功的。为了避免泄气时期带来的伤害，在ERP实施过程中，必须控制好每个关键环节，尽量将问题提前暴露。下面列举几个实施ERP的关键环节的控制。

一、项目启动环节
　　启动阶段工作一般包括确定项目组织机构、召开启动大会、项目调研。其中，项目机构确定是最重要的，启动大会只是形式。项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
　　所以该环节主要是确立一个有力的ERP组织机构，记录入档作为将来考核与提拔人才的依据。启动大会是一个隆重的仪式，以示ERP项目正式启动，使各部门知道ERP工作已开展。项目调研作为项目总体进度计划的依据。

二、培训环节

　　培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。
　　　－顾问对企业的培训又包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训。
　　　－企业内部培训包括：对最终用户的功能培训和流程培训、对领导的培训。
　　　*某些项目会议也是培训的另一种方式。
　　特别强调的是在顾问对软件进行培训的时候，项目核心成员必须全过程参与，切忌断章取义，认为只需培训自己关心的某一部份即可，这样会给后期做流程或进行部门间协调时带来障碍。在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用又忘记了，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。领导必要的培训不应该缺席，推卸的理由只是间接反映了对项目重视程度。

三、功能模拟环节

　　功能模拟主要目的是使企业业务与ERP软件联系起来，并从软件中找中合适的途径以实现企业业务处理，这种途径根据ERP的实施和应用程度将有不同的选择。功能模拟环节必须注意几点：
　　１、模拟应该以ERP软件功能为主，在实施顾问的指导下去采集业务进行，而不是由实施人员（项目核心成员）将各部门的业务全部拿过来做模拟，因为部门的某些业务并不需要利用ERP软件功能来实现。
　　２、功能模拟环节也应分开阶段，在不同的阶段模拟的内容可能是不一样的，但在层次上会越来越深。
　　在初期的功能模拟时应把握好模拟深度的控制，既不要太粗，也不要太细，主要的流程走通就可以了，不必细到流程的所有入口及出口，或者期望在模拟阶段就将未来的执行流程全部定好。如果模拟得太细，会拖延实施进度，也会影响效果，容易引起ERP难实施的错觉。如果模拟太粗，只了解软件功能，而不拿实际业务来模拟，相当于只停留在表面，到了开展实际工作时才发现软件与业务没法结合或者不知如何做等问题。在进行功能模拟时应及时总结处理流程，并形成文档，作为下一步对最终用户培训及系统运作的基础。

四、数据初始化环节

　　数据初始化环节是ERP实施很重要的环节，初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。系统参数和静态数据根据不同的软件，格式和内容有较大差异，一般包括：物料资料、供应商资料、客户资料、计量单位及转换资料、会计科目表、会计期及制造期、物料成本及价格资料、各种处理码等等。期初数据主要包括：库存结存（按仓库及货位、可用和不可用分开）、车间在制品（分在制量及在制值）、科目余额、应收余额（分已开票和待开票）、应付余额（分已开票和待开票）、未发货的销售订单、未到货的采购单等。数据初始化环节必须注意如下几个问题：
　　１、系统参数由核心成员负责，设置时必须慎重，应先形成文档，经审核后再输入到系统中，每次修改时，注意关联影响并做好更改记录。
　　２、静态数据的收集、整理是一项很烦琐的工作，工作量大，涉及面广。企业管理方式以及企业管理水平的差异，静态数据的完整性也存在着较大的差异。对于静态数据不完整的企业，必须规定格式进行收集；对于已有静态数据的企业（或在旧系统上已使用的）须按照ERP软件要求重新整理，并由部门进行整理，切忌将手工或旧系统的数据提交项目核心组成员整理的方式。数据收集、整理时应在顾问的指导下运用一些技巧，有些可以先输入电脑再打印出来检查，有些必须先形成文档再输入电脑，而不可千篇一律，否则会浪费大量的纸张和人力。
　　３、期初数据处理时要考虑期初数据的截数点和时间差，如应收、应付的结帐日期可能与库存的结帐日期差异。录入时也要考虑好顺序。
　　４、数据初始化的过程中，必须按天排好进度要求，并落实责任人。但在这过程中，经常会碰到因"特殊"情况而未能按计划执行的，必须及时组织会议，增加人力或加班使计划不受影响。特别是期初数据的收集及录入工作，更不能拖，否则期初又会失去意义了，因为我们都清楚，企业的业务是不能停止的，数据是动态的，如果期初录入拖期，系统只能采用补入期初至当前的发生数，拖期越长补的工作量就会越大，而且还会影响到月底的截数。初始化成功的有效方法是保证计划可以按期执行，要保证计划按期执行必须制定好奖罚制度，并由项目核心组跟进，发现不按时或数据不准确的情况，及时提出应变处理方法，必要时交决策者裁定执行。

五、系统并行环节

　　系统并行环节与数据初始化环节是密不可分的，一些功能的并行可以和其它功能的初始化工作同时进行。同时在初始化时也离不开并行的，因为初始化的时间是可能会长一些，而期初的时间是很短暂的。并行环节最主要的是控制好时间，有必要的情况下可将会计期限定为半个月。并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因：
　　１、并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪。
　　２、并时时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没习惯看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。
　　３、并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的，项目核心组的跟进也会很累的。
　　４、并行时间太长，说明ERP系统还不能使用或看不到明显的效果，特别是在这个时候得不到决策者支持时，就会出现人心焕散的局面。所以并行时间不能拖太长，最好不要超过三个月。

六、二次开发环节

　　要实施和应用好ERP软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但必须把握好开发过程和开发量，从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要性，并做好控制。下面是ERP系统二次开发的一些注意事项：
　　１、二次开发的原则是只改格式，不改数据定义。如涉及到要增改字段时，尽量使用系统已有的备用字段，灵活使用系统的备用字段，以不动数据库为基本原则。所以这也要求在选型时应充分了解软件的内涵。
　　２、开发的时间性应该控制好，尽量不要在并行运行前就进行二次开发，实践证明这种二次开发多数是失败的，很容易导致二次开发没完没了，甚至将ERP系统改得面目全非，但结果是ERP系统还是没能实施成功。因为这时期的开发多数是基于对ERP系统功能还没有充分的了解或者不愿意改变传统的习惯而产生的。
　　３、尽量劝服业务部门习惯使用ERP系统原有的功能跟踪数据，使用ERP系统的报表作为企业内部的传递表格。这是企业业务部门改进现状最基本的，如果连这点都做不到，要改进企业流程就更难了。
　　４、二次开发的另一个基本原则是对实施起到积极的推进作用才做，有时一个报表、一个字段用途的改变可能直接影响到该部分功能是否能用起来，在这种情况下，仍需做二次开发，目的也是为了方便操作，减少业务人员的工作量，甚至是起到理顺管理环节的效果。