老客车厂的管理问题由来已久，客车圈内尽人皆知，可是至今也没有企业解决这个问题，反而随着客车终端市场的低迷而愈演愈烈。目前，他们除了原有冗余繁杂的考核制度外又推出了很多看似很牛逼的管理办法，把区域人员逼的求钱不得、求位不能，只能从良家妇女变为娼妇，带着所有积蓄（ke hu）向“隔壁老王”投怀送抱。

       前不久，因为一个公交公司招标，圈姐和几位“豪强”客车厂的区域经理凑到一起午饭。席间一位区域经理跟大家“请假”打卡，他解释道他们公司工作时间需整点定位，且连续三次定位不能再同一范围。整个一上午我们都在公交公司，所以这时候得换个地方……另一位区域经理打趣道“你以后干不了坏事了，你在谁的床上公司都知道”。其实这并不是危言耸听，这位仁兄现身说法和我们讲起了自己定位的故事：一次报销中，他被财务人员通知有一张加油发票不能报销，原因是按照该发票开具的日期财务人员对照了他的定位轨迹，结论是他的定位轨迹没有经过开发票的加油站，不予报销……大家试着想象一下这个场景，一群带着眼镜、拿着计算器的财务们对着电脑上的地图画圈圈。不仅如此，这家公司的财务还设专人打电话抽查区域经理是否入住了开具发票的酒店。圈姐想说，这家公司老板花了财务人才的钱，养了一群二逼的容嬷嬷天天晃悠着手里的钢针准备扎人。

      据此，圈姐好奇地对一些客车厂的营销考核政策进行了解，发现营销考核政策中除原有固定条款稍加改动外，关于定位考核的改动是最大的。例如，某些厂家的2016年定位完成率仅参与管理考核，占比为5%-15%，而今年定位完成率不仅参与管理考核也参与岗位考核，与岗位考核100%相关，与管理考核20%-35%相关……不仅如此，定位次数和细节也有极大限制：有些厂家每天3-5次定位，有些厂家整点定位。如果区域人员的区域仅为一个城市，超出区域或者连续几次定位在同一地点，那圈姐得恭喜你快扣发工资了。如果区域为几个城市，那么圈姐又得提醒你如果你在同一城市“寻欢”三天以上，你就又拿不到工资了。

      企管圈有个名句“员工不会去做你想要的，只会做你考核的”。你考核的是定位，员工自然就要将定位做的极致完美。试想一下，一群客车厂区域经理在公交公司门口拿着手机“咔咔”定位，定位结束转身就走了，老板看完这种场面之后会不会彻底二逼了呢？正经的老板都会想要业绩，但是圈姐却不知道制定上述这种管理考核政策的老板正不正经、想不想要业绩？如果想要业绩，根据相应目标量化KPI即可，无需弄出这么多牌坊来掩饰你本是婊子（nao can）的事实。换言之，如果区域人员都需要用定位打卡这种方式才能达到管理的目的，那这个公司真的离倒闭不远了。

       除了定位考核，部分厂家在2017年度还把驻外区域人员的住宿费用和交通费用与销售提成挂钩。而就目前客车终端市场的寒冬而言，这对区域人员来说无疑是雪上加霜。又要马儿跑又要马儿不吃草，现在的管理考核现在看哪里是为了管理，这是典型的杀鸡取卵、过河拆桥。

       圈姐说句公道话，客车厂的区域人员被客户折磨得像孙子似的，被公司脑残儿考核得像麦兜似的，被领导喝得像犊子似的，被家人怀疑得像偷情了似的……真的没有精力和脑力去应付这些过度而低能的考核，更不需要授权人力资源和区域管理部门拿出防火防盗防小三的精气神来看着区域人员，有这个精力好好把你们该做的管理考核方案做做吧！

       其实，对于老客车厂而言，管理考核并没有那么难。以其深厚的历史积淀，做出一套适合自己公司的管理考核制度并不难，难的只是老客车厂的老白兔太多，从上到下都不想用脑子做事，互相推诿讲故事。前有标准后有考核的管理是为了进行管理考核是为了提升公司的盈利水平，是一整套PDCA的过程，不仅对业务部门进行更要对生产、行政管理岗进行有效考评。对定性目标要尽可能量化，从“数量、时间、成本、质量”四个维度进行转化。对于不能量化的要尽量细化，而不能细化的要尽量流程化。考核内容要以行为为导向，换句话说要考核大家想要的。公司想要的是“量”和“利”，员工想要的是钱，两方要通过管理考核制度来制定游戏规则从而达到共赢。

与传统乘用车区域管理相比，客车区域管理风格更加粗狂，KPI量化不接地气、考核方式缺乏差异化、管理考核体系没有系统化是客车厂在管理过程中最大的问题。而人力资源、区域管理部门没有真正认识到管理考核的重要性，将过度复杂的考核手段和减薪减员办法当做取悦上司的手段，而上司和老板对此都非常受用，这对一个客车厂而言是非常危险的。看到2017年几家客车厂的管理考核方案充斥着抄袭和微调的痕迹，圈姐真觉得老客车厂你们离死不远了。