对品牌营销而言，大流通只能说明你坐上了公共客车而已，不但会浪费你到达终点的时间，而且你并不是唯一的乘客，当你到达终点时，竞争对手可能早就通过小道顺利到达终点了，我们随便与任何一家国内的企业的市场部员工交流，都会得到同样一个信息，至少有60%的营销资源都在渠道中被消耗了。

渠道层级越长，成员就越多、越杂，他们的营销理念就容易与企业的营销理念产生差异，从而产生冲突。小渠道细化运作不易产生渠道冲突，因为再大的渠道网络都是由一个个节点组成的。某个具体节点的问题不会影响到整个渠道网络。所以，小渠道运作得好的企业，经常“口出狂言”: “任何一个区域市场的渠道冲突问题，都能不上报上级部门，并在一天内解决。”

虽然很多批发商能将产品辐射到更多的区域市场、让更多的消费者接受产品，但他们使产品增值的程度远低于破坏或降低产品价值的程度，他们不是建立合理的价差体系应有的渠道成员。

所以，不少企业现在不再寻找这类“艺高人胆大”的批发商，而是开始扶持规模不大、认同企业理念、服务到位的小批发商，他们通过自己的渠道使产品比竞争产品有更高的价值，也使下线客户和消费者更加认同企业和企业的产品。各级成员的认可让企业和产品累积了无形资产。

有些大企业的渠道体系比较的健全，甚至有遍布全国的渠道网络，为什么会一夜之间衰落呢？主要的原因是因为，企业没有将渠道当作一条完整的价值链，只考虑了经销商一个节点，以为这个节点能代表整个价值链，没有考虑到只有在消费者花钱购买产品之后，才能产生价值，价值没有正真的传递给消费者，是这类企业失败的根本原因。

「专销批发商是企业与批发商努力探索并积极尝试的销售方式之一」

有人会问:“批发商最大的优势在于可以集结多家企业的产品，方便下线客户配货，满足消费者不同的需求。但是，专销不就是要批发商放弃他们最大的生存优势吗?他们以后靠什么生存?”

深圳新航道品牌营销策划研习社想说：其实，这里说的专销，并不是要将市场上的批发商一网打尽，而是选择企业的优良的批发渠道资源，规范管理，提供培训，形成统一的产品经销体系，达到专业的销售和服务水平，从而使批发商有忧患意识，全面提高自己的渠道经营水平。

对啤酒行业的批发商来说，啤酒是流通最快的快消品之一，批发商的主要工作是配送，尽快地将最新鲜的产品送到消费者面前。对他们来说，多经营几个品牌就会占用更多的装瓶箱，一则占用了更多的资金，二则容易导致管理混乱，三则缺乏主要经营品牌，每家企业的产品都做不大，无法形成核心竞争力，极易被其他批发商打垮。

在这种情况下，越来越多的批发商有了只做一家企业品碑，将其做好、做大，将企业的优势转变为自己的经营优势的愿望和想法，因此，区域批发商专营合作方式应运而生。

啤酒企业通过批发商专销管理，将自己的管理经验传递给批发商。通过将自己的市场决策方法、执行标准、业务拜访、生动化陈列、仓储管理、财务管理、价格监控、促销手段、专销批发商，让专销批发商迅速成长;通过培养专销批发商，打造正真的有较高管理能力和操作水平的批发大户，通过培育市场，给专销批发商一个有区隔的、没有竞争对手干扰的良好环境，通过信息互补、优化资源和企业成为真正的合作伙伴。我们相信在不久的将来，专销批发商是企业与批发商努力探索并积极尝试的销售方式之一。