中国的服装企业的表面繁荣终于被市场库存的无限积累所打破，我们姑且称之为服装企业的泡沫，有人说这个泡沫是由李宁进入困境而破裂，其实，早在之前，各服装企业就已经意识到了这个问题，尤其是2008年世界金融危机开始，表现的尤其突出，只是那时由于4万亿的刺激，还呈现出表面上的繁荣。网上流传这样的观点：“如果中国所有的服装企业停业，仅库存量也够在服装市场上销售三年。”

这不是危言耸听！2012年，李宁、安踏、匹克、361度、美邦、凡客等众多服装品牌经历了一场高库存危机，42家上市服装企业的存货总量高达数百亿元，存货绝大多数为过季商品，这导致许多服装企业的打折潮和关店潮兴起一时，甚至还荒唐地催生了以解燃眉之急的“库存清理公司”。

那么是不是所有的服装企业都会面临着这样的问题呢？据说，所有体育运动装备企业都面临着库存压力，而其他服装企业并未全部受到库存压力的影响。当众多服装企业在库存危机里挣扎的时候，七匹狼早已通过独有的网络分销模式消化了库存，活出了“狼的另一面”。

布局电商打造稳定的电商经销格局

如狼一般的敏锐和迅捷，七匹狼早在2008年纺织服装企业普陷危机之际，就已开始瞄准蓬勃兴起的电子商务，并于同年6月在淘宝开设了七匹狼官方旗舰店，试图在电商渠道开辟一块新的疆土。但是在电商渠道如何系统地进行战略布局，七匹狼当时并无可行的策略。显然，由于当初电商并不成熟，七匹狼也只是参与进去而已，这种敏锐的战略眼光和超强的执行力让七匹儿狼在电商布局上面走在了前面。

狼总是会坚持地看住猎物，一旦时机到来就会伺机而动，一举拿下猎物。契机终于在2009年到来了。当年淘宝开创的“双11”促销活动大肆铺开，七匹狼也借此沾了网络销售的光，业绩初见成效。此后，包括七匹狼在内的很多品牌旗舰店被（淘宝）邀约：今后要加强直营店的功能，并提出了相应的运营策略和指导建议。七匹狼开始认真思考电商到底该怎么做。电子到底怎么做，这里面想存在的是机会还是危险，其实当初七匹狼还没有想得特别清楚，但狼的商业嗅觉让他们清楚地意识到，马云的那句话“不做电商，就无商可务”或许是正确的。

这时候问题却来了。2010年“双11”热潮再起，又一次带动了品牌商的快速增长。但与其他品牌商不同的是，七匹狼在网络渠道已有参差不齐的分销店存在，大多是线下经销商销售尾货的店铺，有些已经初具规模，并自发形成一方市场，这给七匹狼整合网络渠道带来很大困难，如果不堵住分销商，对七匹狼的渠道管控会构成阻力。七匹狼的电子商务之路遇到了来自同样充满狼性的各个分销商。要知道狼的团队是有秩序的，如果不能统一成一个团队，就有可能成为群狼之间的内战，后果不堪设想。

与其战斗，还不如聚焦合力，反正大家都是在销售七匹狼的产品。一开始，七匹狼实行强硬的打压政策，禁止分销商在网上开分销店，期望以此快速拉动旗舰店的增长，但却事与愿违，就此与分销商展开了一场拉锯战。后来七匹狼发现一些分销店通过自己的努力，实现了很大的业绩增长，便尝试性地改变策略——“抓大放小，招安扶持”，开始重点培养大经销商。

七匹狼找来规模较大的店主进行意愿性约谈，谁愿合作便给予官方授权，通过规范的经销商管理规则，将他们培养成为“正规军”，从而更加从容地卖货。2011年，七匹狼赋予这些分销商合法身份，得到授权的分销商在七匹狼的电商渠道上步入正轨。

现在，经过四年的精心梳理，七匹狼的电商渠道体系更像一座金字塔：旗舰店在塔尖，中间是分销商，而最下层则是专卖店及工厂店。

七匹狼的电子商务布局最能体现狼性，因为他们选择合作，而不是打压，充分发掘了合作精神，达到了事半功倍的效果，避免了无谓的内耗。

在电子商务攻坚战上团队精神再次体现出来

七匹狼如何进行团队合作，如何进行团队分工，如何与竞争对手进行网络大战，等等，一系列问题都摆在了团队面前。

旗舰店对于七匹狼电商的意义是信息发布和品牌推广，它产生的销量可能不是最大的，但是其新品的同步、价格和顾客购买体验是“高高在上”的。而对于“收编”来的分销商，承担更多的分销量则是他们今后的任务，七匹狼期待分销商真正成为电商的主角。

被“招安扶持”的分销商中，最终有七个实力强者脱颖而出，可是他们之间在款式和价格上仍存在“撞车”现象，此时对货品的梳理和对分销商的管控成为当务之急。为杜绝线上分销商之间的渠道混战，七匹狼制定了有序可控的管理规则：按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个分销商握有自己擅长的品类，根据自己的强项去做诸如新品推广、尾货处理、数据营销分析等不同业务。

七个分销商“一人盯一个品类”，合起来则如同“七匹狼”开展群狼作战，但不允许内部出现恶性竞争。“我们把它看做一种群狼战术。”钟涛坚信，这是一场群策群力的营销战。

不过，每个分销商在销售过程中，都会掌握一个最优的品类。“如果谁家的裤子卖得好，销量占到七匹狼裤子整体销售的30%以上，我们将会重点扶持这一家，把裤子这个品类做到最好。”钟涛解释说。七匹狼商品部针对各分销商的优势给予单独的扶持，但是唯一遵循的是统一的价格政策和统一的政策体系。

价格统一对于分销商是个不容妥协的硬指标。但是什么样的政策才能激活电商渠道的动力，从而使分销商也能越做越大？

七匹狼采用两个办法：一是多渠道配制，扶持分销商向不同的平台拓展，增强他们抵抗市场压力的能力；二是单独返点，鼓励分销商将自己有把握的品类全部买断，并给予他们单独的返点，为分销商降低了成本。

团队的力量是无限的，正是这样一支由七匹狼旗舰店和分销商组成的超级团队，在头狼的引导下，快速地步入了电商的正轨，成就了其没被市场甩在后面的奇迹。

线下销售新品，线上处理库存

渐入佳境的七匹狼不会满足于“一只羊”，他们的电商布局显然也不是仅此而已，接下来的渠道深耕便成为当务之急。

从2012年开始，七匹狼全力按照梳理后的电商渠道体系运作，并加大对分销商的扶持力度，进一步释放了他们的正能量，销售业绩一路突飞猛进。目前，在七匹狼的整体销售中，电商渠道的销售占比为5%。

2013年，李宁已经多次与凡客诚品联合消化库存，其实，七匹狼早已意识到电子商务市场是消费库存的最为有效的渠道，事实上也验证了七匹狼的判断。

我们常常讲生态圈营销，七匹狼已经再不是只会抓羊的狼，他们已经学会了养羊，他们的市场营销是在做一种格局，一种营销生态。北京立钧世纪营销策划机构首席专家指出，七匹狼是非常聪明的企业，他们所建立起来的OTO的市场营销模式创造性地解决了服装品牌的库存问题，也为企业甩掉了一个大大的包袱，不用像李宁那样，为了甩库存而甩库存，那样就太艰难了，灰太狼什么时候真正抓到过羊，或许就是这个道理。

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