从小我们便被灌输过一个理论：“木桶效应”，即只有补齐了最短的那块木板，才能装更多的水。把这理论放到管理中，对错与否？

　　我的朋友刘闯之前对“木桶理论”深信不疑，每当别人指出他的缺点时，他总是点头称是，并力求改过，追求完美。这样过了很多年，周遭人都称赞刘闯积极向上，直到他工作十几年之后，便开始越发怀疑“木桶理论”是否真的将他引向了正确的方向。

　　刘闯大学和我一样学的人力资源管理，上大学的时候，他非常喜欢看营销相关书籍，并且发现自己在人力资源管理上并不擅长，反而对营销战术极其沉迷。

　　这个问题一直延续到刘闯毕业，每一个人力资源管理专业的学生，都希望毕业后可以在公司里掌握新员工的生杀大权，他也免不了落于俗套。毕业后的前几份工作，都是与人力资源有关。虽然他做到了人力资源主管的位置，但他并不如意，丝毫谈不上有成就感。

　　机缘巧合，刘闯供职公司的营销主管因工作中犯错被炒，一时招不到合适人负责区域市场营销。一人身兼数职是小公司节省人力成本的管用伎俩，刘闯被通知暂时负责营销部。营销岗位需要经常下市场，风里来雨里去，习惯坐在办公室里的所谓人力资源管理者们避之若浼，刘闯却做得乐此不疲。

　　在一次与竞品的市场大战中，刘闯凭借出奇的营销方案，带着营销部弟兄狠虐了竞品，这让公司领导对他另眼相看，并希望他负责除人力资源、市场营销以外的生产、物流等部门，有意培养他做公司高层。刘闯却丝毫没有犹豫地拒绝了，并且辞去了人力资源主管一职，专心做营销。

　　周围人对刘闯惋惜也好，同学劝他及时上位也罢，刘闯却毫不纠结。毕业十几年，终于找到了自己的“长处”，不必为了如何补齐短板而忧心忡忡。

　　由刘闯上升到企业管理中来。中国的民营企业有一个现象，企业内部贴满着“熟人”“家臣”的标签，为了稳固自己对企业的掌控权，只用可靠的人。最致命的是，这些企业的管理者会身兼数职，此处的身兼数职并不是表扬他们对企业多么的负责，事事要亲力亲为，而是他们过于刻意地把管理者的桶补得太完整，却可能都是短板。

　　国内的中小企业，在其成长初期，老板一人身兼数职稀疏平常，跟着自己打天下的得力干将就是一颗螺丝钉，哪里需要哪里上，不分份内份外，不分职责，不分职务。对于小企业，这种管理状态可以提高效率，增强企业活力。但当企业一步步壮大，管理者的问题就会一一暴露：自己做，得心应手；指挥别人做，特别是指挥众人做，力不从心。

　　尽管这些企业的管理问题暴露，企业老板和管理层仍然不愿意放弃继续“完善”自己，确切地说是不愿意收回自己的触手，因为利益分配、因为争权夺势、因为身份地位、因为面子……但也有些老板希望改变——让企业管理专业化，引进职业经理人。

　　一说管理专业化，这些希望改变的老板就赶紧通过猎头公司挖人，马上让这些职业经理人给我们挣钱。但现实是，真正把职业经理人引进来之后，管理现状并无改观！

　　在外企、大型跨国公司工作过的职业经理人，到了国内企业经常不适应，并且越是私人化、家族化程度高的企业，越没法用呆过大企业的职业经理人，为什么？

　　外企出来的职业经理人是在专业分工的系统里成长生存的，中国的民营企业没有这套系统时，他们就没法按照自己的以往经验干了。很简单，就像建筑师盖房子一样，没有设计师，没有采购员，没有小工，只有一个什么都不精通却事事都要插一脚的领班，这栋建筑怎么盖？

　　老板总是埋怨这个建筑师不好，其实不是他没本事，得有系统的多方面支持，才能完成这栋建筑。世界上没有两人一见面就立马生个大胖小子的好事，因为他没有安全感，也不适应你给的“产子”环境。所以，怎么建立好可以让职业经理人发挥作用的系统，是国内企业特别需要关注的问题。

　　建立专业的管理环境，关键一步是让自己的管理有效。彼得•德鲁克先生有一个经典理论：管理的有效性在于管理自己而非领导他人。

　　管理者往往希望牢牢掌控自己的企业，处处行使自己的领导权，在这方面，耐克的菲尔•奈特颇具代表性。菲尔•奈特把耐克旗下的任何一个品牌都“耐克化”，这在一件事中表现的淋漓尽致，就是他在收购1928年创立的美国高级品牌Cole Haan时，在皮鞋底充进了“耐克的气体”。他这样做或许是因为太爱耐克，但归根结底还是企图管理一切的天性所致。菲尔•奈特的企图主要体现在品牌管理中，在企业内部有这种企图的管理者比比皆是。这些领导者不能做到集中精力于某项工作，事事都管，却一事无成。

　　管理的有效性讲究“用己之长”和“用人之长”，即发挥自己和下属的长处，做擅长的事并将其专业化。在德鲁克看来，有效的管理者应该懂得如何发挥自己所长和下属所长，让各方关系协调运作，使企业管理变得有效。

　　当然，也有些企业不引进外面的职业经理人，像万科、阿里巴巴这些企业，很重视企业内部培训，从基层员工中选拔管理者，培养自己的职业经理人。

　　深谙西方式管理经验的王石，非常了解分权与授权的真意。他给自己的定位是管理者，而非企业拥有者，并不断培养自己的本土职业经理人。但培养职业经理人贵在坚持，不可能培训一下就立马见成效，天下哪有这种碰面就产子的好事情。万科到现在已经30多年，王石是最初的一代经理人，郁亮是第二代，如今是第三代，这些人都是万科经过多年才培养出来的。

　　什么是有效的企业管理？就是要管理专业化，董事长管好战略、价值观、股东关系等上层事情，总经理做好产品、生产、营销等下层任务，基层主管运作好各自部门工作，上层、下层与基层既分开又协调，这非常重要。