用家里人最大的风险是很难分清是非，白天讲是非，晚上又在一张床上睡觉，这哪能分清是非？

文\万通冯仑

这是一个关于经理职业化的问题。

经理职业化有两个方法，一个方法是加强企业内部的培训。现在，像王石、马云等这些企业家，都很重视企业内部的培训，从基层员工中选拔未来的领导层。我们万通也搞培训，叫mini MBA，就是培训公司未来的领导人。培训这活儿是个慢活儿，是个腌咸菜的活儿。大家知道腌咸菜，把白菜帮子放进坛子里，撒上盐，压块石头，盖上盖子封好，开始时是白菜，一段时间以后就变成咸菜了。这个过程就是培训的过程。如果腌完以后变好吃了，那你就培训成功了；如果烂了臭了，培训就失败了；如果不变味，进去是白菜帮子，出来还是白菜帮子，那你的培训同样是失败的。现在很多企业都“腌咸菜”，不断“蹂躏”公司的员工，就像鞣皮子一样，越鞣越软，越鞣越有韧性。

所以，在未来10年、20年，中国的民营企业要通过长期的培训来培养自己的职业经理人。我所说的“自己的”，不是自己公司的职业经理人，而是中国本土的职业经理人，是有本土文化特征的职业经理人。我们万通的职业经理人可能跑到万科去，万科的可能跑到恒大去，不管跑到哪儿，都是我们中国本土的职业经理人，是在本土文化下培养出来的适合民营企业未来长期发展的职业经理人，而不是留洋回来的，或者是在跨国公司受到西洋文化“摧残”的职业经理人。这是我们民营企业家形成的一个共识。目前，所有着眼于未来10年、20年的企业，都在加强自己的内部培训。

另外一个方法是检讨我们自己。在洋人那儿工作过的或者跨国公司的职业经理人，到了我们这儿，为什么不适应呢？可能确实是因为我们的系统不够好。越是纯私人老板，越没法儿用这种职业经理人，因为私人老板都用自己的“家臣”“家奴”“死党”，都用可靠的人。但跨国公司出来的人是在系统里生存的，每个人只管一部分，当民营企业没有这套系统的时候，他就没法儿干了。

很简单，就像做手术一样，没有麻醉师，没有护士，没有输血的，甚至没有管空调的，这个手术医生怎么做？你老埋怨这个手术医生做得不好，其实不是他做得不好，他得有系统支持，才能完成手术。所以，怎样建好这个系统，让这些专业的职业经理人能落地，这是大家现在特别关注的。我们要从公司治理的专业化出发，把这个系统建好，让这个系统能接纳任何人。

举个例子来说，赶马车的车把式很牛，要赶马车，得让这个车把式来赶，因为换一个人，这匹马可能就不听使唤了。而开汽车呢，谁开车都会走，因为车的系统大家都知道。职业经理人就像你的司机，你让他去赶马车，他一定是不称职的。如果你的系统很好，你给他一辆汽车开，那老太太也能开，小孩儿也能开。系统包括内部的系统和外部的系统，内部系统就是我们的企业。外部系统就是信号系统、救援系统、加油系统、维修系统、灾害处理系统，等等，也就是我们讲的宏观经济政策、法律、环境、地方政府等，这些都是外部系统。

外部系统如果不好，再加上你的内部系统也不行，这个职业经理人就没法儿干。有很多事情，职业经理人是根本看不懂的，只有“老江湖”才行。因为职业经理人看人是平面的，“老江湖”看人是“裸体”的，他看到的任何一个人都是“裸体”的，这个人怎么样，“老江湖”可能一眼就能看出来。而这些海归的职业经理人呢，他们不知道人还有另外一面，要看透人的另外一面，看清人恶的那一面，而不是善的那一面。善的那一面不用看，每个人都在表现，要看的是人不装的那一面，不装的那一面这些职业经理人就看不明白。但我们不能一直靠“老江湖”，“老江湖”顶一段就要退下来，就像柳传志上去顶了一段，等把车从泥地里拉上来以后，他又不管了。

所以，我们要把内部系统调适得相对标准，让这些职业经理人能来开车。

我身边的很多朋友做公司很私人化，没有建立系统，一直用的是家里人。用家里人最大的风险是很难分清是非，白天讲是非，晚上又在一张床上睡觉，这哪能分清是非？没法儿分清。你儿子把事情做坏了，你肯定不能炒掉他，所以你就会很难办。如果你建个开放的系统，逐步地规范化，那你就可以引入一些优秀的人才。

此外，你还要有耐心，因为培养人这件事是个慢活儿。一件事情对不对、有没有价值，取决于两个因素。一是时间。去夜总会，当下给钱叫嫖，一个礼拜给钱叫礼品，一个月给钱叫友谊，一年给钱叫爱情，一辈子给钱就是婚姻。决定这件事好坏的不是你给不给钱，而是时间，时间长了，事情的味就变了。

二是跟谁做。如果你跟一个坏人做，那叫卖淫嫖娼；如果是蔡锷，我们现在说这叫千古风流；如果是跟总统这样的伟大的人，你就可能是第一夫人。姿势一样，感觉一样，但结果不一样。所以，企业培养人，第一要坚持，培训一下就完了，这没用。如果你能坚持几年，就会有效果。第二，选人很重要。如果你选的人有领导基因，那他未来就有可能成为一个伟大的人，你的公司就有可能发展。我们以前总是犯着急的错误，一说经理人职业化，就赶紧通过猎头公司挖人，马上让他给我们挣钱，天下哪里有这么好的事？你让一个人马上“生儿子”，他是不会给你“生”的，因为他没有安定感，也不适应。

所以，我们一定要建立一个持久的观念来处理和安排经理人职业化这件事，这样你的企业才能人才辈出。万科到现在已经30年了，王石是最老的一代经理人，郁亮是第二代，现在到了第三代，这些人都是逐步培养出来的。大家会发现，在万科，跳槽概率高的人都是从外面请来的。我们要培养中国本土的经理人文化，用自己企业长期培养的经理人来解决系统持久运转的问题。