掌控终端：传统分销还是连锁专卖？？

肖鹏  谢谦

 

进入21世纪以来，市场竞争加剧，零售终端已经呈现纯粹的买方市场，顾客对于商品、服务以及零售终端的要求越来越高，众多企业都深深明白想要占据市场，必须以“顾客需求”为导向，提供最能够满足目标顾客需求的商品、服务，而终端做为商品与顾客的最终接触点尤为关键。因而营销人都说谁掌控了终端，谁就掌控了消费者。

商品从企业到终端，目前常用的是传统分销模式，这种模式因为企业与终端之间有分销商，企业的利润被挤压，而且分销商为了自己的利益，常常导致执行力不到位，配合终端不到位，无法给企业在市场更好打造商品品牌及企业品牌。许多企业于是开始从传统分销转型连锁专卖，希望直控终端，统一终端形象和行为规范甚至商品的售后服务，能更好地适应市场竞争，对塑造品牌和提升利润都有很好的效果。

“连锁专卖”四字几乎成为近几年商业范畴内最吸引眼球且提及率最高的一个词语。如果能建设一定规模的连锁专卖系统，就意味着完全掌控商品与消费者的最终接触点，从而在市场竞争中获取更大的操作空间及利润。连锁专卖即是企业在众多统一形象、统一服务、统一经营、统一管理的零售终端只销售自己品牌的商品。连锁专卖具有最大的特色一就是品牌经营的高排他性，只经营企业自己的品牌；二就是连锁，零售终端达到一定数量，形成一定的连锁规模才能掌控市场。

在以往的八年中几乎所有的消费品行业都曾有企业尝试过连锁专卖系统的搭建，然而在不同的行业领域中相同的尝试却得到完全不同的结果。在服装、家纺及名酒、茶叶行业，连锁专卖几乎为企业的发展插上了腾飞的翅膀，然而在其它一些产业领域中如家电、日化等行业中却鲜有成功案例，为什么？

成功的销售模式不是企业与渠道说怎么样就怎么样，而是取决于消费者的消费模式。日化行业想要掌控终端，是否可以从传统分销走向连锁专卖？笔者研究零售行为学、消费心理学多年，从事日化连锁行业有十余年，下面仅就日化行业剖析一下日化连锁专卖过往的得失及未来发展的可能。

曾与一名雅芳资深高管讨论过雅芳的连锁专卖系统，在2001年春天，雅芳中国公司的销售年会上，新任的雅芳公司中国销售高管在面对自己的销售团队时，意气风发：“我为你们感到骄傲，因为你们不但是优秀的而且是幸运的，你们正将开创化妆品行业的一个新时代，我们可以大胆的预测，在2004年的哈佛案例中将出现雅芳连锁专卖……”

诚然从2001年至2004年的四年中，雅芳连锁专卖系统如雨后春笋般地在中国大江南北迅猛拓展，最高峰期雅芳连锁加盟专卖店数量达到6300家，其成就的确令日化行业中所有的企业侧目，然而令雅芳高层郁闷的是国内大部分雅芳连锁加盟专卖店却无法实现良性赢利。庞大的雅芳连锁专卖店仅靠大力度的促销及让利勉强维持了一二年后，2004年雅芳连锁几乎完全失去了对连锁加盟专卖店的控制力，各地的加盟店纷纷引入其它的品牌从而增强其竞争能力和获利能力，雅芳管理部门也以沉默回应了加盟店的这一举动，到2005年雅芳连锁专卖经营离预期目标相隔甚远。

从日化连锁专卖这一渠道模式上讲，雅芳的尝试是没有达到理想状态的，然而对日化行业来说，从渠道创新的角度而言雅芳是成功的，在国内市场，雅芳在返归直销前，整个连锁专卖的销售占比仍然是远远高于传统商超渠道的。就日化连锁这一渠道模式而言，笔者认为如果在当下的中国日化行业中有哪个企业适合这一模式的话，仍然是非雅芳莫属。

首先，雅芳的品牌定位与日化行业其他的品牌有所区别。雅芳的品牌定位是“For Women”，其产品线覆盖日化、纸品、内衣等各个领域，条码丰富，价格覆盖广，品牌号召力强，且拥有强大的培训体系，在其开展连锁专卖之前直销已为其积累了大量的忠实顾客，然而即便是这样，雅芳专卖的尝试仍然没有达到预期目标，为什么日化连锁专卖这一销售模式难以实现呢？

日化连锁专卖不能达到预期目标，主要与市场大环境及目标顾客的消费模式相关，从而导致失败：

1、  消费者在化妆品购买行为中喜欢比较，尤其是品牌间的比较，来满足消费者“选择”的需求，化妆品连锁专卖具有品牌的高排他性，在某种程度上拒绝了消费者这一需求。

2、  中国经济自身的发展尚未达到日化连锁专卖所需求的高度和层次，日化行业的市场需求总量无法包容在一条步行街上拥有数家甚至十数家品牌专卖店，从而为消费者在大的范畴下提供挑选环境。而服装行业的品牌专卖恰恰是通过这种模式来实现的。

 

在这几年间，日化行业中还有许多其他的企业做过类似的尝试，不管是一开始就做连锁专卖布局，或是从传统分销转型连锁专卖，结果都没有雅芳连锁专卖那么幸运。那是否日化行业就不适合连锁专卖这种店面销售模式呢？其实，美体小铺在美国的成功和“Face shop”在韩国的成功都给了我们肯定的答案和指引的方向。

所以，在现阶段的大的社会发展层面下，日化行业不能急于去创建连锁专卖这一高排他性的商铺销售模式。但是，它不等于日化企业不能为这一未来的销售模式做好自己的准备工作。

上海家化旗下的品牌“佰草集”在前一阶段的成功就恰恰说明了这一点。“佰草集”的日化连锁专卖店及专柜在国内市场2007年10月时就已经达到400家，2008年成功进入法国市场。我们分析一下，“佰草集”的成功经营有以下要素：

1、    佰草集最初的渠道定位是品牌连锁专卖，而之后不只是做单纯的品牌连锁专卖店面，还在运作高端百货的专柜；当所有的国内品牌以及合资品牌都纷纷退出高端百货时，“佰草集”却从原来的品牌连锁专卖店进驻了高端百货，并以一个纯粹的汉文化品牌登上云集世界一线名牌的法国零售终端平台。

2、    佰草集在品牌文化充分体现了中国汉文化及中草药文化，从品牌推广上形成了自己的独特特色；

3、    佰草集以统一的形象，统一的服务品质来给到终端消费者所需的产品及真正意义上的专业化服务。

4、    在培训上大力投入，尤其是一线员工的培训。培训中体现两个核心：销售中的连带销售培训；顾客满意度管理培训。

5、    加强在一线销售执行上的控制，并在所吸引的客流量不大的情况下，突出销售人员的沟通及服务能力，来实现连带销售，提升客单量，提升销量；并通过加强连锁专卖店的顾客满意度管理，提升顾客品牌忠诚度。

正因为这些，让佰草集在众多日化品牌中脱颖而出，取得了一定的成绩，在日化连锁专卖历程中打造了一个新的里程碑，但其核心竞争力及经营模式并不是每一个日化企业都能模仿的。从中我们不妨得出如下一个结论：渠道的变革是众多企业发展的必经这路，但不是唯一之路，在传统分销与连锁专卖之间，哪种模式最适合企业当下的经营模式，我们就去选择哪一种模式。

日化企业发展至今天，连锁专卖模式还没到最适合的市场切入时机，在现阶段的大的社会发展层面下，日化行业不能急于去创建连锁专卖这一高排他性的商铺销售模式。但是，它不等于日化企业不能为这一未来的销售模式做好自己的以下准备工作：

1、  积累企业自身实力。想要直控终端，发展连锁专卖，需要企业的资金实力，人力实力，企业必须要积累好内部力量。

2、  强化产品力，规划好自己的品牌矩阵，将来提供给顾客最好的选择；

3、  强化企业的培训能力，加强服务优势，形成连锁专卖的核心竞争力。

4、  在连锁专卖的各个层面上储备人才；

5、  先小规模尝试专卖，并由其中探索可复制的成功模式；模式完善，才可以全力去做大范围的连锁专卖。

 

在整个市场行为中，掌控消费者是最重要的，谁掌控了消费者，谁就掌控了终端，掌控了市场，而不是完全取决于传统分销模式或是连锁专卖模式，只要是适合企业现阶段发展的就是最适合的模式。不管是哪种模式，最主要是我们的企业真正以消费者需求为导向，真正为消费者服务，肯定能掌控消费者，掌控终端，掌控市场。

 

 

肖鹏：中国连锁经营咨询策划专家，零售终端实战派营销专家，中国化妆品市场营销研究中心副主任，全国职业店长资格认证高级评审师，中国鑫意识管理咨询机构首席执行官。长期致力于各行业连锁企业咨询、策划与培训工作。

《销售与市场》、《中国洗涤化妆品周报》、《中国化妆品报》、《中国营销传播网》、《全球品牌网》、《美妆世界》等多家专业媒体特约撰稿人及专栏作者。

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谢谦：中国化妆品品牌研究中心研究员，零售行为研究专家，终端营销专家。

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