企业做大做强的逻辑

做大做强是每一个企业的天然欲求。正是怀抱做大做强的梦想，中国的本土企业获得了快速成长。改革开放30多年来，中国涌现出以华为、联想、海尔、娃哈哈、美的、万向集团、苏宁电器等为代表的一大批优秀企业。在这个过程中，也有一大批曾经优秀最后却倒在了辉煌之中的企业，例如广东爱多、山东秦池、沈阳飞龙、新疆德隆、石家庄三鹿集团等。在中国企业的发展史中，这些企业犹如过眼烟云，犹如那天空中灿烂的烟花，一时闪耀，又很快灰飞烟灭。

纷纷倒下的企业让我们心痛和唏嘘，稳健成长的企业更让我们看到中国企业的希望。倒下的企业有其失败的原因，而稳健成长的企业则必定有其成功的道理。

在深入研究和对比这些企业的经营管理行为后，我们惊奇地发现：企业失败的原因有千万种，但成功的企业却有着惊人的相似之处，这也是本书所要阐述的企业做大做强的内在逻辑：

每个企业都梦想做大做强，但并不是每个企业都能做大，都能做强。企业要做大，必须要有“强”来支撑，而企业如果不做大，自然也强不了。做大是做强的前提，做强为做大提供支撑。做大靠经营，做强靠管理，做久靠经营+管理。

一般而言，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干，如何发展、如何调整等经营决策对企业的生存与发展至关重要。战略性的经营决策涉及企业的方向和全局问题，如果出错会给企业带来致命的危害。

企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极性、创造性和资产利用效率等问题。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，实现组织协同，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。因此，成本、质量、效率是管理永恒的话题。

经营是纲，管理是目。经营在先，管理随后，管理服务经营。经营要给管理画圈圈，定基调。经营决定生死，因为经营如果做不好，企业别想活好。试想如果做的事情本身是错的，那么无论管理做得多么好，其实都没有意义。

如果把经营比作剑，那么管理就是剑上的柄。柄装得不好，或者是柄拿在手上不顺手，甚至碍手、刺手，那么剑客就无法有力地击向敌人，那么柄就成了制约剑客出手杀敌甚至于反被对手杀死的“罪魁祸首”。

一个行业在快速发展时期，即便粗放式的经营管理也能获得暴利，就像牛市中的股票一样，傻瓜去买也能赚到钱。可是当竞争越来越激烈，特别是市场到了产品同质化竞争白热化的局面时，企业经营非得由粗放式管理转变为精细化管理才可能最后胜出。强化内部管理流程，积极引进外部人才，变“强人管理”为“常人管理”，推动组织运行机制建立，调整营销模式和产品结构等，诸多管理上的变革措施都源自精细化管理这一经营方针的引领。

企业要做大做强，无疑必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务，而基础管理同时必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续前进。经营规模扩大后，又会对管理水平提出更高的要求。企业发展的规律就是：经营—管理—经营—管理交替前进，就像人的左脚与右脚。撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反地，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

企业的经营方法要随着市场供应和需求因时因地而变化，管理思想则要跟着经营、竞争环境、市场等因素的变化而作不断的调整、提升，随着经营的发展实现螺旋式上升。

中国改革开放30多年，一大批企业快速崛起却又在顷刻间倒下，为什么？究其原因，大部分是因为企业在快速发展后不注意抓管理，缺乏科学合理的治理机制，未能建立适应新发展形势的激励机制，忽视人才的培养，导致人才跟不上发展的需要，企业缺乏积极、创新的工作氛围。

在这些倒下的企业中，经常出现的情况是，只要是稍微有点经验感觉可靠的人全部派上关键岗位，担当重任；制度建设严重滞后，导致各层级员工无法进行有序的团队作战，效率低下又滋生各种各样的腐败，加剧经营风险，最后某一个偶然的事件就成了企业没落乃至垮台的导火索。

认真研究中国企业的发展历程，我们可以很清楚地看到，那些既抓经营又抓管理的企业，例如华为、联想、海尔、万科、美的等企业，历经暴风骤雨而不倒。这些成功的企业都无可辩驳地说明了这样一个道理：凡是经营优秀的企业，一定也是管理优秀的企业。

成长型企业的经营者，始终要弄清楚，经营是龙头，但管理是基础，管理是为经营服务的。管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营，管理的结果最终会在经营上体现出来。

成长型企业由于通常处在老板的强力操控下，在经营决策上都具有简单快速的特点。但是，很多成长型企业虽然规模不大、老板的决策也非常快，作出的决策却通常得不到有力、快速的执行，最终的结果往往不理想。于是，老板总在责怪公司员工执行力差，即使掏钱请了大牌的老师来讲授执行力课程，仍然未见什么成效，所谓的“执行力差”的问题未见丝毫改善。

为什么会这样呢？实际上是企业没有一个很好的管理体系，一项决策的执行可能需要众多部门、很多人相互配合才能完成，其间要经过好几道环节，由于缺乏体系，缺乏制度的规范，公司内部缺乏团队合作的良好氛围，一遇到事情特别是需要承担责任时就互相推诿、扯皮，如此状况怎么可能有好的执行呢？

作为成长型企业，在强调经营的同时，投入时间和精力关注管理，提升管理能力、提升团队作战水平是非常必要的，否则管理不力最终将制约经营的成长。

企业到底应该如何在经营中把握企业发展方向，实现管理的提升？本书作者在研究众多企业的成长经验以及多年管理与咨询实践的基础上，提出了系统的管理提升方法——企业发展内生态系统建设模型。该模型提示企业，如果要实现管理提升，应以管理变革的思维，以明晰自己的发展战略为基本出发点，着重从组织结构、团队、业务流程、业绩管理以及企业文化变革等几个方面入手，以系统的方法持续推进各项管理变革，推动企业的管理提升，以更好地适应外部市场竞争，打造企业的竞争软实力，提高组织效率。