二、合同的签订及谈判

（一）国内主要KA卖场对比分析：采购模式、重要合作项目、促销模式、物流模式、财务状况等5个方面。

注意一：

欧尚门店可以“决定订货、销售价格、促销进价、陈列（含生动化）、堆头；

家乐福门店可以“决定订货、销售价格、促销进价、陈列（含生动化）、堆头；

大润发门店可以“决定陈列、堆头”。

这3家门店权利较大，甚至有部分商品的采购权（大润发无门店采购权）。其他系统的为总部或区域权利较大。谈判合同、具体操作市场的时候一定要注意。（沃尔玛和易初莲花为代表的分权体制，沃尔玛门店虽然有竞争或临期调价权利，但每周需要向上汇报，其他如陈列促销进价都是执行采购下的统一政策。）

附：大润发的部分运营特点：（摘自度娘）

在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”

大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。

黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。

注意二：

大润发前期学习万客隆仓储式，后来学习家乐福，最后与欧尚合资学习欧尚，所以与家乐福、欧尚比较类似的原因；在价格调研过程中，如果发现价格高于其他卖场的门店，大润发的门店有直接调价的权利，并且将调价的损失从客户货款中扣除。

操作注意事项：

在具体操作过程中，一定要注意以上两个类别门店的操作方法。在实际市场操作中，经常出现以下问题：和家乐福、欧尚的总部采购已经谈好新品进店或DM特价安排，一是门店拒不执行，总部打电话也不行；二是业务人员忘记及时跟踪，结果新品没进店、DM特价没有做。但在集权制的沃尔玛这样的企业不会出现类似的情况。

判断一个KA是否集权制的一个方法：

经常缺货的位置空着也不上货，上面只显示缺货。如沃尔玛缺货的时候，位置其他厂家的不能及时被上（如果私自陈列移动位置要对供应商进行处罚），宁可空着；但欧尚、家乐福、大润发等分权制的卖场系统就不同了，如果有其他厂家缺货，那么首先将会把缺货的位置由其他产品补上。

（二）2013年国内知名卖场收入对比

（三）运作模式

模式一：由生产厂家与KA签订大合同进行直营（KA与生产厂家直接进行业务往来），各类费用由生产厂家承担。配送方面：由生产厂家成立公司进行配送，或委托经销商、委托第三方物流进行配送。

模式的优点：终端掌控力相对较强，若有经过专业培训的人员，则执行力将相对较强。

模式的缺点：费用较高，特别是人员费用、公关费用和配送费用均要高于其他模式。由于业务人员普遍缺乏财务知识，加上运作成本较高，容易造成亏损。另外，货款风险也较大。

模式二：由生产企业与超市签订框架式大合同，具体由客户与所运作门店签订具体合作方法，客户自负盈亏，企业负责承担部分费用；另外公关费用不好预算和把握，容易滋生腐败。

模式优点：生产企业只需要配备KA管理或协调人员即可，承担部分客户的运作费用。运作成本与货款风险均较低。如：可以综合利用各类资源，配送方面，客户往超市配送时，需要配送的产品很多，比仅配送1个厂家的产品经济；公关成本、人员成本均如此。

模式缺点：部分客户不是一般纳税人，需要代开发票才能运作，有一定风险；部分区域由于历史遗留问题，找不到运作客户；需要客户有较强的KA运作经验；执行力相对较差。

注意：

如果客户来运作KA，销售支持系统一定要支持。其中，KA订单特殊化、KA库存管理独立化是必须做的。

（四）与超市合作方式

一般来讲，商家与KA的合作模式主要有联营、代销、经销3种模式。但在不同的KA卖场，有不同的叫法。

联营：联营指要提供商品销售的场所，不需要提供资金购买待出售的商品。如KA的生鲜区、水果区、散货区、熟食区大部分为此类模式。

代销：非现金拿货，没有产品的所有权，只是在买卖中获取佣金（在些也称为代理商经销），一般为卖出后付款。

经销：也称“购销”，KA下单，到帐期后结款。一般情况下损耗KA系统自己承担（也有合同要求供货商承担的）。

注意事项：

但不管是联营、代销还是经销，都要预测毛利、成本、费用，测算出来盈亏平衡点。知道花多少钱，卖多少货，赚多少钱？否则，均无法实现长远的合作。

（五）与超市合同谈判

注意：

一般情况下，与KA采购进行谈判：

一是要进行量本利分析，预测一下进入卖场需要投入多少资金？多长的帐期（测算出来需要占压货款多少）？每个店能产生销售收入多少？产生多少毛利？各类费用有多少？能产生多少净利润？最终测算出盈亏平衡点，也就是我们的底限。

二是掌握自己的谈判变量和条件。其中哪些条件可以交换采购的支持？

三是要有一个好的心态，了解采购的心理，做到知此知彼。

附《家乐福采购员培训内容》：

1．永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。（立场呀，同志们！）

2．要把销售人员作为我们的头号敌人。（绝对不能把采购作为朋友！）

3．永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的机会。（我们准备多次报价，并且要有策略，让利幅度逐渐减少……）

4．随时使用口号：你能做得更好！（听听就行了！）

5．时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。（不要理会！）

6．永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。（不要轻易让他们看到向上级请示）

7．当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。（用相反的策略）

8．聪明点，要装的大智若愚。（我也装傻！）

9．在对方没有提出异议前不要让步。（每次都要异议！即使没有异议也要说有异议！）

10．记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。（这个……）

11．记住销售人员总会等待着采购提要求。（其实采购也在等待着我们来提要求，嘿嘿）

12．要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。（可怕，我还是多做准备吧！）

13．不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。（我们也会玩！但不要过火）

14．毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。（不相信就行了！）

15．不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。（他们的任何话都不相信！）

16．别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。（我们也在最后才给出条件！）

17．别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。（我们也可以了解你的！）

18．随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润。（我们是有条件的）

19．在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。（这仅是策略而已）

20．注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。（换汤不换药！）

21．不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。（这个也适合我们！）

22．假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。（一般都是假的！）

23．不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。（不要轻信采购出示的任何数据，采购最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使它是真的——因为大多都不是真的，遇到造成的采购非常多！）

24．不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。（我们就是有新式设备，同时也不怕采购的新式武器！）

25．不论销售代表年老或年轻都不必担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。（采购代表同理。另外，不论采购代表是中国人或外国人也都不必紧张，中国人认为他很了解我们，外国人则认为我们很容易让步）      

26．假如销售代表同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户，通常都会让步。（对策：谈判的销售代表应当拥有足够的授权，让对方明白无须上司参与谈判。即使对方要求上司来，也务必让他明白只是出于礼节而已，并无实质作用。）      

27．每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售代表：你在那里做了什么，并要求同样的条件。（对策：如果某超市要求做独家促销，那么最好用其它同级别超市没有的型号，否则就最好考虑各超市一起做促销。）      

28．永远记住：你卖而我买，但我并不总买我卖的。（永远记住：最强的品牌永远都有人买卖，即使在最优秀的大卖场也不例外。）     

29．在一个伟大的品牌背后，你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠品牌的销售代表。（我们大家都应该记住这句经典的话。当然，在一个伟大的超市背后，我们也常常可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠店名的采购代表。）     

30．原谅销售代表一些无关紧要的小小失误，但要让他感到不安和抱歉，设法让销售代表总是认为他亏欠你的。（此句谈判技巧是我替大卖场补充上去的。对策：尽量不要出现任何失误，但不要为自己的小小失误。

下面，进入正式的谈判环节：

目前商超合同一般分为全国统一采购、区域地方采购，根据系统的不同，找不同的采购进行谈判。

合同谈判前的注意事项：

（1）了解KA门店数量、分布、面积等。

（2）了解合同项目（账期、费用、扣点、结算等）。

（3）了解竞品价格、销量、投入。

此项主要作用：以此来预测产品进店的销量预测、毛利预测，增加谈判条件。

（4）了解门店组织架构、采购权力、谈判程序。为什么？

（5）了解采购个人背景、爱好、考核项目、上司和同事对其评价等。为什么？

个人背景案例：

如某一个采购是外地人，是双职工家庭，小孩子上学接送非常麻烦。李老板找人专车接送采购的小孩，结果是省了的年费用不仅15万元。

考核项目案例：

1.用帮助说话。某采购半年业绩比较差，主要因素是利润因素影响。通过沟通后，了解到牛奶行业的毛利水平比较低，于是我们通过提前高毛利的产品做活动，采购将牛奶的免费堆头提供给我们，实现了双赢。

2.用业绩说话。《本案例来自度娘》笔者的一个朋友运作多个商场，进新商场也很少送礼。有一次，一个日资商场开业，我的朋友想进，但是因为种种原因被商场拒绝了。后来，我的朋友真诚地与商场中方领导请示说你就给我三天，我用三天的时间来证明我的销售能力，我相信我一定能为商场带来更多的“流水”。后来中方负责人请示了日方领导之后同意了，结果，我的朋友三天出了1万、1.2万、1.8万的流水，而且是在最差的位置，连自己的LOGO都没有的临时货柜，结果中方与日方领导就佩服了，觉得这样的条件都能创造这样的业绩，相信换了个好地方就更好了，结果我的朋友不单是进了这家商场，而且还要到了好位置，现在每年的流水都保证在300万以上。

（6）了解卖场对供应商的要求(供应商性质、 实力, 供应商的专业化程度，如专业的商品知识、专业的操作流程、专业的市场运作等)。

    主要谈判内容：

（1）产品线：如品种、规格、包装、价位、质量等。不怕不赚钱，就怕货不全！

（2）返利或扣点：分固定返点、浮动返点，或者有条件返点、无条件返点。

注意：

KA方的涉及扣点的全部为倒扣方式，计算公式为：进价=零售价*（1-x%）。如零售价10元的商品，倒扣20%是8元；厂价8元的商品顺加20%是9.6元（8*（1+20%））。案例中的“倒扣”与“顺加”差别5个百分点。

（3）进场费：各KA的具体叫法不同。如华润有条码费、沃尔玛叫免费货（无条码费，现在已经没有此项费用）、家乐福可直接谈单店进场费。

（4）付款条件：一般有“货到后第   天”、月底结算   天；货到付款；预付款等4种。同时务必要考虑：开票时间、录入系统时间等合同约定的相关因素，这些都可能成为无法及时回款的原因。（由于每个KA的合同约定不尽相同，在具体谈合同时一定要结合采购了解清楚付款的条件及期限含义，如丹尼斯分“款到发货”、“货到付款”、“半月结”、“月结  天”、“成本代销”5种，还有些卖场是周结、半月结、月结、以下打上（批结、滚结）。）

注意：

月结：与字面意思不同，每月的1日至30或31日为月结帐期，从下月1日起进入结款期，30日前结清上个月货款。如“月结15天”，一般帐期为“30+15=45天”；“月结30天”一般帐期为“30+30=60天”。

（5）合作方式：联营（联销）、代销或者经销（购销）。（丹尼斯称为经销、成本代销、其他类型）

（6）售后服务：包换、包退、包修和安装等。

（7）送货及退货：送货包括交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量。同时最关键的是迟送货及未送货的罚款条款、锁码条款。退货包括退货条件（如沃尔玛500元以下和500元以下的退货方法不同）、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等。

（8）最小起订量：采购总量和采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）等。

注意：

最小起订量不能太低，但也并不是越多越好，为什么？

如果订货量太少，配送成本太高。所以根据本行业的实际情况，一是确定一个尽可能适合实际情况的最低订货量；二是最好约定一个订货时间，有些卖场要求合同中直接签订有订单日。

订货的分类：手工订单、促销订单、DM订单、临时订单。

运作某个KA要了解这个系统是电脑单还是电脑单与手工单两者结合，这两个的缺点及如何做？

电脑自动下单，如果订单满足率比较差的话，门店销量会越来越小，那么就需要做促销来提升送货量。在实际操作中，应围绕KA系统门店的订单来开展工作；如果是手工单，需要一个门店一个门店的进行沟通，如果沟通能力不强，则无法实现订单量的提升。

应对措施：

KA门店如果是电脑自动下单，则要求经销商能对门店订单及时跟踪以及门店货架、周转仓库存管理，提高销售预测能力。

KA门店如果是手动下单，则城市主管和促销员要对门店保证订单的满足率。

沃尔玛订单注意事项：

※订单有3个日期，分别为订货、启动和取消日期。供货商从启动日期开始送货，一直到取消日期当天送货都为有效订单，一份订单可多次送货。

※订单必须保证100%送齐，否则会按未送货金额的100%罚款，并且如一个产品连续3次未送齐，将做锁码处理。

※订单为不含税订单。

合同谈判及签订时的注意事项：

1．合同谈判时超市起初开的条件都较高，并且谈判都要有一定的时间，我们要充分了解对方的心理，利用收集到的信息，拿出充分的事实说服对方，争取到最有利的条件。

2．需仔细阅读每一项条款，对有争议的语句要和对方协商重新定义。如个别KA系统要求促销期间维持毛利。

3.在合同其它约定事项中要注明：如果超市方在约定的时间内不能按时结款，我们有权停止供货，所引起的一切责任由超市方承担。

4.合同中要明确关于退换货或处理残损商品的条款。这是经常产生摩擦的地方，供应商应提前定好退换货的条件、期限，必须提前2个月退换货，以便处理，否则不予退货；因超市管理不善造成产品鼠咬、破损的不予退货。（一般“代销”方式不存在此类项目。）

小品牌的KA卖场低成本进店方法：摘自度娘。

KA卖场应该这样去做?

单一展示加压法  这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。  ***年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。  

曲线迂回法  这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。  

由上而下法  这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。   小店包围法  产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。  

草船借箭法  作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。

（六）KA费用分类

1．合同费用：主要包括进场费、返利（无条件返利和有条件返利、月返和年返）、新店开业赞助费、节庆赞助费、新品上架费、合同续签费、资询管理费、广告宣传费、推广陈列费、产品结构调整费、单品保证金及合同中其它涉及的费用。

2．其它费用：在运做过程中产生的费用和商品促销时产生的费用包括：DM海报费、TG、堆头费、促销员管理费、试吃场地费、集中陈列费等。

3．哪些是必须支付的费用？哪些是可以回避的费用？

进店费和佣金是必须支付的；新品费、堆头费、DM费、促销费等是可选项。

商场超市的费用虽有一定的标准，但都具有一定的弹性，每一项费用标准都随市场竞争的状态、品牌在当地的影响力及产品的销量、合同谈判的技巧、产品上柜的品种、数量、位置、关系以及商场超市规模、经营状况、区域的不同等因素影响也会有所不同。

注意：

在具体操作过程中，我们可以将不能产生销量的费用置换为能产生销量的费用。如开业赞助费、节庆费、店庆费这些不能直接产生销量，在谈判的过程中，我们可以将此费用置换为能产生销量的堆头、端架、DM等费用。

(七) 合同谈判技巧

总的原则：把握底限、适时交换。不管合同名目、费用如何繁多，都要搞清楚“哪些是成本，哪些是费用（增值税也要算上），预计能产生多少销量和利润，盈亏平衡点在哪里”，把握住自己的底限，适时有技巧的进行有条件交换，才能得到理想的结果。

1．活跃气氛：谈判时要保持最佳精神状态，主动表现出热情、理解、尊重对方的方式，营造一个好的气氛。

2．有张有弛：谈判中运用条件语句“如果”“假如”“不过”来增加谈判的空间，表情更要轻松。

3．学会试探：进入谈判主题前可以适当地运用肢体语言，试探对方是否消除了对你的戒备心理，比如变换座姿、角度、位置等。

4．讲耐心：要有耐心，不可表现出急于成交的样子，并要敢于提出我方要求。

5．适当施压：善于运用优势，并能适当的运用公司的相关政策，以增加谈判的筹码，确保我方利益。

6．把握权限：谈判时不要超出自己职权范围的承诺，以免陷入僵局。

7．适时而进：适时增加议题，扩大协议事项（如排面、付款日期）为我方争取最佳利益。

8．以退为进：善用让步技巧，让步次数要少，速度要慢，不可一次性给对方亮底牌，同时也要合理提出自己的要求。（由大到小的让步方法，案例：）

9．讲弹性：谈判时如确实无法接受对方的要求时，应适时说“不”，但要保留下次再谈的机会和空间。

10．左右逢源、纵横捭阖：在谈判中要综合运用各种谈判技巧。

※遇到采购提不合理要求怎么办？

知道自己的底限，知道他们的谈判策略，内心要强大；知道我们也可以提条件，采购问过每一个问题后在等着我们提条件和还价。