有着“中国鞋王”之誉的百丽，这两年坏消息不断。除了9月初，Belle品牌完全撤出香港市场的新闻外，今年上半年连续两个季度，百丽的鞋类同店销售持续同比下降7.8%、7.9%，加上刚刚经历了2014年大面积关店潮，2013年与中国动向分手挥别Kappa。看来从2012年新店增速下降的梦魇开始，百丽在短时间内似乎还很难醒来。

 

百丽是谁

        稍稍有些消费能力的消费者，或多或少都听说过“百丽”这个名字。这家以鞋类与运动服饰为大类板块的业界龙头，2014全年自有和代理品牌合计营收超过400亿元。与集团公司同名的子品牌Belle（百丽），以及Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）等下辖自有品牌，更是长期盘踞女鞋品牌的前十名。男鞋自有品牌则有通过收购方式纳入旗下的Senda（森达）、SKAP等为代表。根据市场变化，期间还不断推出过若干子品牌，高端的如Bevivo、中低端的如︰15MINS，包括专供的网络品牌Innet（茵奈儿）。目前，旗下主推的自有品牌达到10个以上，年度营收占比超过51%。多品牌发展可以看作百丽集团最基本的品牌战略之一。

        代理国际知名的鞋类和服饰品牌，也是百丽集团创收的另一个重要途径。休闲鞋类的Bata（拔佳）、Clarks（其乐）等享誉国际的知名鞋品，均是百丽助其在中国攻城拔寨，包括Hush Puppies、Mephisto、Merrell及Caterpillar等诸多品牌在内，虽然代理鞋类整体营收仅有20多亿，但对提升百丽集团与各大卖场的谈判筹码贡献良多。

        除此之外，近些年在国内风生水起的Nike（耐克）、Adidas（阿迪达斯）、Puma（彪马），百丽也是最大的幕后推手，算上前几年分手的Kappa（卡帕）、FILA（斐乐）的话，百丽对中国运动、服饰产品的推动和发展也算是功不可没。2014年，运动、服饰类的营收达到170亿元左右，整体销售利润率的增长，也主要得益于该大类产品销售利润的提升和同店销售的快速增长。

 

百丽轨迹

        公允地说，以目前整体低迷的经济环境，百丽国际的年报依然是可圈可点。相对于主要竞争对手达芙妮，同样是在港股上市，百丽的相对市场份额，即使是在比较痛苦的2013年，依然是持续走高。只是将这几年的年报成绩，放到一个足够长的时间里进行考量，百丽国际面临的内忧外患，就如实体经济发展的教科书，具有足够的标杆性和代表性。

        受益于1992年邓小平南巡讲话的政策红利，从产品入手站稳脚跟，依托网点和渠道的快速拓展，赢得了市场口碑，今天的很多一线企业大部分沿此轨迹发展。在广告投放上，与昔日倒下的秦池、三株、巨人等品牌不同的是，他们的电视广告、尤其是央视广告集中投放，基本是在渠道成型后的21世纪初。正是在既有渠道商的认知，又有消费者口碑的前提下，央视广告的背书作用得到了极大释放。

        被验证过的处于市场平均水平之上的产品，庞大而有序的渠道组织，有意识的、规范化的品牌导入，我们今天看到的行业标杆们，在2010年前基本完成了以上三个阶段的积累。当然，这也是央视能够一个广告，成就一个行业标杆最根本的市场基础。

        如果成长轨迹相同，百丽今天的增长困境，也必然是很多其他行业标杆的困境。当企业最看重的网点、销售额出现增长瓶颈的时候，单店产出下降、销售利润率停滞不前如期而至，所谓的经济环境的低迷和电子商务的冲击，只是提前了增长极限到来的时间。而百丽之所以成为热议的焦点，实在是因为企业体量较大而行业集中度又偏低，隔岸观火者有之，煽风点火的人也不在少数。以百丽集团为模本，自然就成为讨论标杆企业增长极限的极佳案例。

 

增长之惑

        1972年，系统思考者德内拉·梅多斯等人合著出版了一本《增长的极限》，从理论到实践探讨了人类社会可持续发展的问题，并从极限的角度阐述了通过增加投入来增加产出的做法，存在着理论上的悖论。

        某种程度上，以百丽为代表的国内标杆性企业的开疆拓土，尤其是在成长初期和快速发展期，用空间换时间、用速度解决问题的做法，符合丛林生态的原始法则，投入与产出之间也存在着比较强的正相关性。在微观经济学中，有一个规模效应的定律，大意是指随着产量的增加，每增加一单位收入所需要投入的成本会越来越小，即边际成本递减效应。这既是传统线下企业扩产增量的理论依据，也是现在线上企业实现平台效应的现实根源。

 

一、门店数量的增长与单店产出下降之间的冲突

        百丽2007年香港上市之前，2006年营业收入大约62.39亿元，上市当年几近翻番，达到了116亿元。随后几年，便进入了百丽集团网点快速扩张的第二个高峰期。在2013年前，每年新增网点超过2000家，而这个数据，可能是很多中小型鞋企，一辈子拓展网点的梦想数量。另一方面，随着网点数量的拓展，营业收入也水涨船高，每年以增加4、50个亿元的速度向上飙升，即使在2013年，营收增量也有34个亿。直到我们回看单店日均产出的数据，才发现百丽集团高速增长的日子，正是日均单店产出下降的日子，（备注：日均单店产出从2009年的5526元，一直滑落到2012年的5083元，数据来源：估股网）。2013年，百丽集团主动降低了开店数量至1000家左右，同时由于合并Big Step的报表增加了整体营收，导致了理论上单店日均收入的增加，但并没有从根本上改变实体门店单店产出下降的现实。

        网点数量增加，单店产出下降似乎是一个常识性问题。但稍有销售经验的人知道，网点数量和单店产出并不是一直呈现一个负相关的关系。在市场发展初期，尤其是市场非饱和期，网点数量的增加有利于单店产出的增加，也就是我们常说的网点发展速度低于消费需求增长速度，而一旦网点的增速高于消费需求的增速，也就是我常提到的“模式节点”（见模式节点示意图）之后，单店产出就开始呈现下降趋势。而在这个网点与需求交叉的“模式节点”上，就是企业营销策略的转换节点，前一步是地狱，退一步是天堂。

模式节点示意图

 

二、销售总额的增长与销售净利率下降之间的冲突

        行业的标杆企业，在江湖上扬名立万靠的是销售总额的大小，而追求销售总额的持续增长也是众多企业无法拒绝的癔症。从逻辑上理解，在市场环境不发生本质性变化的时候，销售总额的增长，必然会伴随着销售利润的增长。按照规模效应去理解，边际成本递减，投入产出与销售利润率呈同比例增长，或者至少要保持在相对比较稳定的区间。但现实的情况是，企业净利率随着主流渠道模式的瓶颈而出现转折，大部分企业的销售净利率在经过主流渠道发展的红利后，都会出现不同程度的递减状态，某些企业甚至是直线下降的趋势。标杆企业的增长之痛，也在于销售总额增长与销售净利率下降之间的平衡。

        百丽，作为鞋企的标杆，自然也无法摆脱销售净利率下降之痛。企业销售净利率从正式上市2008年的12.8%，享受了网点增长的渠道红利之后，达到了2011年的14.7%。仅凭网点增长带来销售净利增长的模式走到终点。接下来的2012年、2013年，销售净利率分别下滑至13.2%、12.4%。即使2014年的销售净利率反弹至15.5%，主要也受益于代理类的运动、服饰产品的净利增加和同店增长，而非传统鞋类产品的净利反弹。换句话说，也就是百丽集团在享受Nike、Adidas等运动品牌巨头渠道增量的红利，而一旦这种增量的红利走到尽头，销售净利率的下降也只是时间问题。

        按1比例投入，得到1比例产出来看，销售净利率的下降有时候是无法理解的，尤其是在规模效应达到一定阶段的时候，边际成本下降会加剧这种认知。但事实上，销售规模的放大，组织效率很难享受边际红利，尤其是百丽这种门店直营的渠道模式，销售费用的黑洞主要发生在日常维护费用，而不是拓展费用上。因为拓展费用是一次性的，而维护费用则需要考验组织智慧。这是销售净利率下降的原因之一；

        企业要扩大销售规模，所面临的竞争对手就必然跨区域、跨品类、跨体量，这样就无法避免各色价格杀手的引诱和挑衅，杀敌一千，自损八百的事儿就会层出不穷。这是销售净利率下降的原因之二；

        任何有条件的企业，多渠道发展都是不二选择，以电商为代表的新兴渠道不仅在价格折扣上会损失大量的利润，投入期的渠道增长红利要分摊原有组织的效率成本，而待到磨合成功后，新渠道增量红利又开始消失，这也是很多标杆企业只看到销售总量增长，但很难看到销售净利率上升的原因之三。

 

第三条出路

        如果说，追求网点数量的增长和销售总额的放大，是很多标杆性企业成长之路必然会遇到的两个门槛，作为希望基业长青的企业家们，还能找到哪些增长机会，成为企业持续发展的动力和引擎呢？

 

        从外企发展的经验来看，持续增长的动力之一，是来源于不断扩充市场的疆域，而非在现有市场内涸泽而渔。比较典型的做法就是拓展国际市场，这对企业的品牌、产品、定价、渠道是一场综合性考试。

        对于国内大多数企业、甚至标杆企业，品牌的影响力主要集中在国内，这是中国企业走出国门最困难的一步，而国外名企、包括奢侈品企业在这方面有着驾轻就熟的经验，这在一定程度上缓解了网点增长极限的迫切程度；有了品牌的依托，定价的歧视性策略水到渠成，一辆路虎在英国只卖3、40万人民币，在中国就可以卖到180万人民币，一条levi’s的牛仔裤在美国只卖1、200人民币，在中国就可以卖到7、800人民币，这也是外企提高销售利润率的常用方法。更为重要的是，很多外企业在制定年度销售增长率上，一定会和当地年度的CPI、GDP等指标相结合，较低速度的持续增长成为外企的首选。在形势一片大好的前提下，外企主动调低销售增长率的行为是很多国内企业内无法理解的行为。

        当然，很多企业不选国际化之路，除了品牌影响力的因素外，仅有的国内平均水平之上的产品制造经验，也会成为应对国际市场的能力障碍。

 

        如果国际化之路行不通，视线还是得回到国内。在渠道挖潜的常规梳理方法上，分渠道、分市场、分终端是方法之一。百丽集团在以优购网为平台的电子商务渠道，是分渠道发展的尝试之一。理论上，在每个消费者家里开一个百丽集团的专卖店，销量是一定增加的，电商虽然解决了开单店成本问题，但是受制于成立初期的成本投入和电商的价格之战，销售增量和利润都不可能解决百丽集团持续增长的问题，尤其是在电商大咖们搭好的舞台去做电商，游戏规则都是大咖制定的，百丽这种传统企业想取得后发优势，难度可想而知。还是那句话，传统企业不解决消费者为什么要到线下购买的问题，而只是想着如何从线上往线下引流，死是迟早的事情。

        另外，百丽近几年的年报都在强调进驻三四线市场的优势和机会，并开发︰15MINS等中低端的快时尚品牌进行终端分类的做法，长远来看，也只是净利率下降的另一个玩法。

 

        增长之路，对于国内的行业标杆企业来说，要么门槛太高遥不可及，要么是增长极限的翻版，不可避免地再次陷入死循环。在看菜下饭的现实之下，标杆性企业的营销驱动究竟应该如何应对，这也是我们今天探讨第三种增长方式的限制条件。对于企业而言，先市场后利润这是一个比较现实的选择，换句话说，在“模式节点”到来之前，采用网点增长推动销售增长的方式可以快速形成规模，并获取渠道红利；在“模式节点”到来之后，采用利润率稳定增长导向的销售策动方式，是保证企业后续辗转腾挪的利润之本，这也是企业保有充裕现金的基础。当然，在一个开放式的竞争性市场，作为行业的标杆企业，仅有充裕的现金流是不够的，市场地位的高低反过来会影响现金流的实现。所以，我们在这里引入了一个相对市场份额的概念，也就是衡量标杆性企业进入“模式节点”之后，在保有现金流的情况下，如何确保市场地位的持续和稳定。

        相对市场份额是标杆性企业选择一个参照性的企业作为比对，这个参照企业一般是行业的老二或代表性企业，将两者的年度销售额进行比照（本企业年度销售额/参照企业年度销售额），根据比照系数的变化确认，在现金稳定的前提下，企业市场份额的变化情况。通常这个数据越大，表明企业的市场份额越有优势。