有了准确的客户定位，我们需要用什么样相匹配的产品或服务去满足客户的需求 ，这就是产品或服务定位。

产品本身一般有三个层面，分别为核心利益、使用价值、产品等，核心利益处于产品层级的最深层，是消费者购买产品的根本动机；使用价值，处于产品层级的中间，是消费者购买产品的直接动机；产品实物处于产品的最外层，是承载使价值和核心利益的实物。如下图:

  （1）给客户独特核心利益

随着精众时代的来临，人们的消费不再仅仅满足于获得更多的物质产品与获得产品本身，而是更多地考虑商品的象征意义和象征功能，更加注重通过消费获得个性的满足。

对于品牌企业，就是给了客户独特的核心利益。企业品牌表面上是产品或服务的标志，代表着一定的功能和质量，在深层次上则是对人们心理和精神层面诉求的表达。

例如沃尔沃的“安全”、宝马“驾驶乐趣”、奔驰“尊贵”、耐克“想做就做”、力士“美丽承诺”等都给客户独特的价值，超出了产品和物理的特性。现在同质化的竞争，唯有塑造产品和服务独特性，才能占领客户的“心智”。

（2）设计产品或服务内容与组合

根据客户定位，需要设计一套产品或服务的内容组合，来满足客户。可以用分解与组合法。

分解：对新产品和服务具有的功能进行分化，分化成无数个独立的单元。看那些单元是重要的，那些单元是次要的或是不重要，进行针对比较。

组合：对分化的单元，打破次序，进行重新排序，组合成新的能满足客户的新产品或服务的功能体。但同时一定要和竞争对手提供的价值功能相比较，选择最优的价值组合。

案例：瑞安航空公司产品与服务组合

瑞安航空公司核心产品机票免费之后，他们重新设计了服务内容组合。

（1）把一切可变成本控制在最低

比如，将座椅的间距压缩至76公分;取消座椅后面难以清洗的清洁袋，不铺地毯，也没有靠垫和机窗遮阳板。采用统一的波音737-800S燃油经济机型，维修成本、航材采购成本降低，同时飞行员的培训成本也能降低。

瑞安机票的98%均为电子客票在线销售，降低了管理成本和给旅行社的代理佣金。捷蓝航空有78%的客票通过互联网售出，而美西南的比例只有59%。

（2）最低限度的降低客户服务要求，对任何消费者提出的额外服务都要收费   

比如托运行李，每件需要支持最高9.5美元的手续费。哪怕是一瓶饮用水也要三四美元。同时，比如“优先登机”、“预留座位”等这些自选费用也要收费。

（3）通过其他服务组合赚钱

把公司的飞机变成了巨型的广告牌，广告很快还会出现在机舱椅背后的托盘上，乘客收起托盘时就能看到。在航行中，乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机场时，瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。瑞安航空公司的网站每天拥有巨大的访问量，由此开发出来的副业也是一笔不小的收入。同时机上提供的博彩游戏又是瑞安航空开发的盈利来源。

从瑞安航空的成功来看，它成功的关键，就是通过一种非常具有吸引力服务组合，采取机票免票，吸引大量的旅客来坐飞机，然后，围绕着这个目标消费人群，如何销售自己的其他产品和服务，最大限度的“榨取”他们一切可以利用的价值。表面上看，它们采取免票的策略，其实总体上它们还是稳赚不赔。

所以我们在设计产品或服务的组合时候，一定要考虑围绕吸引目标客户，进而开发后面的盈利产品或服务组合，预留空间。

那么我们从哪几方面创新呢？

（1）品类创新组合模式

品类是消费者心智中对某种产品共同属性的认知。品类属性其实也是市场自发对某些资源背后的整合。川酒是个大品类，因为川酒代表众多川酒的某种共同属性。新疆的葡萄干是个品类，因为新疆的葡萄干是最好葡萄干共同属性的代名词。

中华立领是个新品类，新品类发展带动其他产品的发展；雅客V9是维生素糖果新品类，此品类客户认知，也带动了雅客其他产品畅销。

尊巴舞（Zumba）能在世界流行，是因为尊巴是由舞蹈演变而来的一种健身方式，它融合了桑巴、恰恰、萨尔萨、雷鬼、弗拉门戈和探戈等多种南美舞蹈形式。它将音乐与动感易学的动作还有间歇有氧运动融合在了一起，独创了舞蹈新品类。

广东天适集团能作为“中国樱花主题乐园综合运营服务商”定位，是因为他们创新了能在中国感觉稀奇的“樱花”的品类种植标准。

从以上来看，产品（服务）品类的组合模式，是很多企业逃离竞争的重要环节。

（2） 产品+服务模式

随市场竞争激烈，产品同质化严重，产品销售难度也加大，必须采取产品+服务模式，以服务带动产品销售，或是产品盈利，或是服务盈利。

湖南天味公司，是一家生产香辛料公司，发现中小肉食企业缺乏技术研发，于是企业采取给目标客户提供肉食技术配方而带动产品销售模式，得到了很多中小肉食企业的青睐。

案例：立思辰---办公信息系统服务商 

北京立思辰公司卖的是办公设备，他主要生意是卖复印机。放到现在毛利率只有5%。

随着竞争的激烈，立思辰发现客户要的不仅仅是办公设备，而是办公效率的提高和成本的降低。立思辰公司改变了商业模式，商业定位“办公信息系统服务商”，主要给政府机构和大中型企业提供“办公信息服务”。

所谓的“办公信息系统服务”通常是指三类服务：文件管理外包服务、企业级视频会议解决方案和办公应用软件。立思辰做的是前两项。

“文件管理外包服务”，就是客户把打印、复印等活儿，从选择设备、配置软硬件，到设备安装及之后的维护、耗材等事情，外包给别人来做。

“企业级视频会议解决方案”，就是为政府及大中型事业单位建立大型多功能的视频会议室系统。其对安全性、稳定性与可靠性要求较高。立思辰国内市场占有率为8.8%，排名第一。

文件管理外包服务，通常可降低10-30%成本，而视频会议无疑可提高效率，降低差旅费等。如国资委下属某企业总部大楼，经立思辰整合优化后，文印设备总数从444台下降至196台。又普及了多项能够提高办公效率的功能，使直接成本下降16%。

立思辰2008年营业收入2.7亿元，净利润3700万元。但毛利率却达到35%。在国内提供这种服务的市场上，拥有6%的份额，仅次于富士施乐的17%。

（3）一体化解决方案模式

围绕为客户提供一体化解决方案，而构建的产品或服务内容组合。

通用电气公司为其产业伙伴提供涵盖产品、服务和金融工具等产品与服务的组合。

通用电气传统业务是电器制造，盈利来源主要是产品销售的单一盈利。随着市场的竞争激烈，靠市场份额领先无法保障利润来源。因为通用看到，客户把产品买过来，还需要维修、融资、更换零部件、升级等需求，围绕客户需求.因此通用提出了“为客户提供整套解决方案”的口号。所谓全套解决方案，就是为客户提供产品以外的服务，其中最重要的是提供金融服务。

以机动车市场为例，除了供应零部件和提供贷款外，通用的机车事业部和金融集团还涉入机车售后和使用过程中的许多业务，例如为铁路资产贷款等。

（4）整合模式

企业自身产品或服务，不能满足目标客户的多样需求，需要整合产品或服务，来满足客户需求。这在很多行业都存在。

摩根盛通始创于2011年，创始人及董事长李厚德在广东省深圳市成立，业务涉及商学培训、风投对接、天使投资及上市辅导等领域。至2014年5月已经在全国设立50余个分公司，下属员工近2000人，形成华东区、华南区、华西区及华中区四大管理分总部，业务范围覆盖全国。

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