调味品是一个不起眼的小产品，而放眼调味品行业，万军之中，军阵不整，老弱病残，步履蹒跚，因而让人很不待见。十年前我们开始做调味品营销，常被周围朋友嗤之以鼻。如今日换星移，小小调味品搅起资本市场大波澜，调味品企业受到资本的狂热追逐。

过去10年，调味品行业实现了近20%的复合增长率，销售收入已经突破1000亿，销售利润率也在逐年攀升，成为食品业重要的新生力量。而这自然离不开企业的成长和推动，既少不了海天、恒顺、王致和这样的老牌老字号，也少不了欣和、天味、太太乐这样的新星新生代。而作为一家拥有葱伴侣、味达美、六月鲜、黄飞红等知名品牌的企业，欣和确实有让同行羡煞不已之处，所以我想说：“学习欣和好榜样”。

但是，榜样能找对，密码难找对。曾在中国企业风靡一时的Benchmarking（标杆超越），最后只落得个来去匆匆，究其原因就是难以窥探标杆企业的成功密码。而欣和的追随者和模仿者，也多学其形而未习其神，反而把自己搞得身心俱疲，不伦不类。作为曾经的欣和人和如今的局外人，笔者尝试着为大家解读一二。

一学：前沿洞察，创新制胜

欣和的成功，在调味品行业显得很另类，很黑马。首先，欣和没有深厚的历史根基，可以算是彻底的行业新兵；其次，欣和没做传统意义的调料，而且产品定位均处于中高端区间。在家家自酿大酱的年代，欣和就开始了葱伴侣酱的推广；在为老抽生抽争论不休之时，欣和却潜心于味达美酱油的开拓；在醋企一团乱战的时候，欣和又上市了醯（xī）官醋。上一个黄金十年，可以说，欣和步步领先同行，招招出奇制胜。在如此传统的调味品行业，交出这份答卷，着实让人眼前一亮。

很多调味品企业对此艳羡不已，但其实，欣和的成功并不神秘，而是有迹可寻。欣和的每一步市场动作，无不基于对顾客和市场的深刻洞察，以此走在营销前沿。最早大获成功的葱伴侣酱和味达美酱油，并不算欣和的原创，日韩市场上相关产品早已成熟，而欣和无非就是先模仿再超越，因为欣和洞察到中日韩饮食风格邻近，并在加速融合。而回到国内市场，又发现普通家庭消费水平有限，专业餐饮消费潜力更大，于是用葱伴侣袋装酱主攻家庭消费，味达美酱油主攻餐饮消费，进而相互带动和策应，实现全渠道的覆盖与占领。

对顾客的洞察，让欣和及早掌握了产品先发优势；对市场的洞察，让欣和提前抢占了渠道分销先机——以此构建起自己的创新领先优势。反观其他调味品企业的成功，无外乎品牌历史的成功和分销能力的成功，譬如恒顺的品牌认知，又譬如加加的渠道网络，但在产品创新和营销创新上都乏善可陈。

欣和的创新制胜策略，是一种模仿而非抄袭，是建立在对中国市场的“中国特色”的敏锐洞察之上。因为总有一些盲目的跟进者，不假思索地全盘抄袭，反而死得更快。而优秀企业的创新能力，一定要基于企业的洞察力，而洞察力便来自于对顾客的关心，去品尝他们的味道偏好，去体验他们的烹饪需求，并暂时放下自己的功利心和企图心，只有这样才能洞察顾客需求的真相。

二学：明星带动，组合出击

欣和的成功，首先是产品的成功，其次是品牌的成功。欣和十分精于单点突破，以点带面的市场操作策略，具体说来就是，导入阶段聚焦战略成长点，全力打造明星产品，成长阶段则围绕战略定位，组合出击品牌制胜。在创业起步阶段，欣和便已布局了葱伴侣、味达美、欣和、黄飞红4大品牌，但并不四处撒网，全面出击。品牌聚焦，锁定葱伴侣；产品聚焦，锁定盒装酱；区域聚焦，锁定山东市场；打样板市场，造样板产品，最终形成明星带动和中心辐射之势。

说来简单，很多调味品企业也自以为明白其中道理，在产品上市初期大力倾斜资源去打造明星产品，但结果呢？或者迟迟不见效果，就半途而废，始乱终弃；或者重金砸出动静，又盲目自大，出击失利。这又是要闹哪样呢？笔者研究调味品行业多年的心得认为，明星产品要耐得住寂寞，经得起打压。所谓“耐得住寂寞”，就是明星产品的建设过程是一个长期持续的过程，要能够坚持把简单的事情做好做到位。所谓“经得起打压”，就是明星产品的最终成长必定伴随一群忠贞不渝的粉丝，要能够培养起人际推荐的口碑传播网络。

明星产品的打造，其根本不在于产品销量，因为产品销量容易被广告、促销等因素所歪曲；其根本应在于种子顾客，只有种子顾客才会去向周边朋友推荐你的产品，只有种子顾客才是你最可靠的品牌背书和营销伙伴。近距离观察欣和的市场动作，不难发现个中道理。对当地餐饮业意见领袖的贴身服务，对网络烹饪爱好者传播者的积极关注，其目的都在于培育种子顾客，培养忠实粉丝。欣和深谙国人根性里与生俱来的从众消费心理：抓住了种子顾客的心，也就能够顺势俘获绝大部分顾客那颗善变的心，产品销量的增长也就顺理成章。

产品结构的规划，则是明确每一个产品的战略角色和战略任务，并编排合理的作战队形，围点打援，合围而成。欣和深知单一产品（品牌）的市场风险能力，也明白综合产品（品牌）的心智认知混乱，因此能够去谨慎地去推进品牌的品类范围。葱伴侣就是酱，但也涵盖黄豆酱、甜面酱、大酱等；味达美就是酱油，先是味极鲜酱油再是冰糖老抽；六月鲜也是酱油，先是鲜味酱油再是红烧酱油；黄飞红关联辣椒，先是香脆椒再是麻辣花生。欣和旗下每一个品牌的产品组合，都在有意无意中形成一个围点打援的同心圆结构，这就是其营销策略高明之处。

三学：层级简化，快速反应

欣和的成功，最关键的是内部员工和渠道伙伴的成长与成功。任何一个营销策略与计划，都需要通过一个个鲜活的“人”去承载和落地；任何一次竞争对抗与行动，都需要借道一条条畅通的“路”去回应和反击。在企业内部，欣和推崇海尔OEC管理，组建个体SBU（战略业务单元），以授权来激活一线作战人员。在渠道网络，欣和推行扁平化策略，缩减渠道层级，以速度来支应市场前线战况。在企业不断成长壮大的过程中，欣和始终不忘创新制胜，营销为本的宗旨，不断推动企业内外部的层级简化，以实现对顾客需求的快速响应以及对市场前线的及时回应，努力“成为顾客心目中的第一选择”。

欣和企业内部的层级简化，在于通过目标管理和授权，激励一线员工自动自发地达成目标。早在上个世纪，管理学宗师彼得·德鲁克便提出，21世纪最大的管理挑战来自于知识工作者，因为其产出难以量化，过程无法监控，并进而提出了“目标管理与自我控制”的解决思路。海尔的OEC管理、稻盛和夫的阿米巴经营都是对德鲁克管理思想的积极尝试和落地应用。而在调味品行业经常看到的是，企业规模不大，汇报流程倒是挺长，大事小事请示老板，甚至一个反复做的促销动作都得先请示再推动，最后，市场时机早已耽误殆尽，营销团队也逐渐士气跌落。而欣和内部有个段子说，创业初期有一次董事长生病住院，结果企业正常工作都无法开展，坚定了董事长目标管理，决策授权的决心。通过内部层级简化，让一线作战部队读懂战略意图，自发判断并主导战局走势，让听得见炮火的人来决策，激发员工成就感和生产力。

欣和企业外部的层级简化，在于通过渠道扁平和下沉，深耕渠道回路打造一体化分销网络。中国市场地域幅员辽阔，市场广度及深度庞杂；区域差异巨大，消费能力及欲求多元。于是，调味品企业都在极力推行深度分销模式，通过开发区域经销商数量、绕过渠道超级经销商、直面终端神经末梢，来增强渠道覆盖能力和分销能力。而这就是上一个十年里，海天、加加如此成功的上半部《葵花宝典》。于是乎，调味品企业纷纷抱着这半部《葵花宝典》，挥刀自宫，苦练神功，却始终不得其效，只因未得其中心法。现行深度分销做法只是解决了市场广度及深度的问题，根本未触及消费能力及欲求的问题，因此只能说是“治标不治本”。欣和早在2009年花费重金引进SAP系统，便开始着手构建客户数据库，以及客户数据跟踪更新模块，启动深度分销模式的升级管理。通过渠道层级简化，欣和意在建设分销链条的商品出路和信息回路，构建一体化的渠道闭环，战略立意高下立现。

当然，欣和现在充其量只能算是个优秀企业，距离卓越还有很长的路。比如，随着企业壮大，组织越来越臃肿，创新越来越乏力；创业期的模仿式创新失效，而原创式创新又缺少方向和灵感；遭遇成长天花板，越来越依赖品类（品牌）扩张来实现增长；等等等等。但这都是企业成长之痛，不更值得其他调味品企业去认真研究和学习吗？

所以，最后我要认真地再说一遍：“学习欣和好榜样”！