案例：

A公司有员工800多人，有２０多年的发展历史，推行绩效考核有１５年，但厂区及生产车间各个工作现场仍然是存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象；Ｂ公司是一民营科技企业有员工４００多人，有１０年的成长足迹，推行绩效考核有８年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，而高层却“逍遥法外”没事偷着乐；Ｃ公司是一家加工型企业有６００人，推行绩效考核也有７个年头了，由于各部门“ＫＰＩ”制定不合理，导致生产和质管两个部门因为出货的时间及质量问题经常互相扯皮；Ｄ公司总经理怎么也想不通：推行绩效考核后比没考核前更加缺失团队精神？F公司经理曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不仅未能给企业带来任何“绩效”，反而还会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海春暖花开”，但真正住进去，时间久了却会让人患上“风湿病”。同样，不成功的绩效考核最终也会让企业带来管理上的十面“雾霾”；那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意企业受益呢？

绩效考核要与人力资源工作相挂钩

    绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及到考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通、考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作却由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注；对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等逐一工作从不过问，而在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅是个“陪衬”的角色，这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不但不能去深层次的发现、解决问题和制定公司的人力资源战略，而且还容易造成“非人力问题”，不如不考，或考了又能企业带来什么好处呢？

绩效考核要杜绝平均主义思想

由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3-5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵；按中国人的习惯，往往上司家里有事其下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上，不能“拉下脸”来去开展工作，尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。

绩效考核不仅要重结果 同时更要关注过程

    绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效的结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终抑或就是那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”；这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升关键所在。

重短期行为更要看长期利益

某化工企业推行绩效考核制度有四个年头，销售人员的工资结构是基本底薪+销售提成+年终奖，业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任达到成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。诚然，企业绩效管理的一个通病是只重短期，不重长期，造成绩效近视；另外，不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。这是因为决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部，还要与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

根据绩效的定位确定考核的频率

   绩效分为两种： 7 z4 x8 q; u* f- z( h$ T$ n& [2 r6 m- i! n6 i一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；；；；；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用指标不同，考核的侧重点不同，可把月度考核重点与公司绩效挂钩，季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对，由此可见，绩效考核的频率过高和过低这两种情况考核都没有意义。缘于此，笔者建议公司的业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

增加员工原动力 重视企业整体价值的创造

ＩＢＭ原ＣＥＯ郭士纳曾经说过类似这样的话，由于企业考核什么，员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲。这是因为，发生事情与个人考核业绩无关；另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独的考核，因此，各部门都为了完成各自的业绩目标，而忽略了各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量，毋庸讳言，同样也无助于激励企业的价值创造。同样，只看绩效，不论行为，若绩效考核只是是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥、企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业的发展；不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力；显然，绩效考核，就会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。另一方面，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是给绩效表现低的员工进行找原因、找差距同时，鼓励其对企业价值的创造。

绩效考核要体现“团队合作”　而非强化“个人实惠”

管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”， 在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。诚然，团队合作是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，但是看一下绩效考核制度，多数却是强调个人绩效的，而不是团队合作的。由于绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩的时候，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核让很多企业导致更加缺乏团队精神的根本原因之一。

绩效考核不能重基层、弱中层、缺高层

    笔者曾在一家企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”，大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”科研或技术人员或者是一些公司的“有功之臣”或者元老；毋庸讳言，当绩效考核只是面向基层，当做是用来约束、惩罚的“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身就存在不合理现象，存在不合理现象就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。

培养潜力员工 发挥绩效考核正能量

   W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价是：A、 熟练    B、一般    C、不熟练    D、较差；快到年末了，班长考评完没有把考核结果想大家公布。这天班组里小周家里有事要找班长请假，班长不在，他无意间看到办公桌上一张对自已的考核表，小周发现在表中班长对自已关于操作技能评价是：较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平，他想自已进公司工作已一年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价，在他深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：那就是工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是由于自己性格太直，不注重讨好班长所致。

   从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价，用这种心态来对待考评，其结果可想而知，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司一年多了，仍然还在学习中的话，身为直接主管是否应该检讨自已：是否尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅一定要公平、公正和公开，而且还要起到一定正激励作用，激发员工工作热情。

绩效考核不能是主管考核的部门或部门主管说了算

   绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如有的公司由企管部进行考核或者是被考核部门的主管说了算，这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标就不能真正体现被考核者的绩效；企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性的考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。

总之，绩效考核除了要好以上十个方面的工作以外，还要注意做好“日班会、周计划、月考核、季小结、随时查、年更新”等一些简单化的步骤，才能让它真正起到一个穿针引线、由点到面的整体作用，把员工的积极性、工作热情发挥到极限。但愿绩效考核不再是企业管理上的“鸡肋”，让考评的结果真正能使员工满意和企业受益，那才是企业推行绩效管理的初衷。

 

备注：

作者简介：系厦门索赢管理咨询机构创始人、首席顾问；国内DMAP管理模式研究者；品牌管理、经销商管理、企业软文化管理的实践者；广东某品牌运营总监；全国多家媒体杂志栏目撰稿人。   

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