结合自己在做业务管理的过程中，对此体会也是相当深刻。凡事预则立，不预则废。学习老祖宗这句话的人大多是关注了“立”，要立好，也就是要关注立起来的预期结果，这本是好事，毕竟以结果为导向也符合当今管理的趋势。同时，也应该看到怎么“预”，关乎结果之效率，乃至成败。

     个人在此认为，预的过程就是建立程序的过程。结合到团队业务管理过程，从月初的销售计划提报，到月中的计划落实追踪，到月末的成果验收都是要建立起相关的程序的。或是某项公司临时，紧急，加急，特别，常规追踪的具体销售工作事宜，也是要在接手时先考虑一下怎么建立起相关的程序流程去完成，这也是职业精神化的必要体现。程序就是工作标准，工作标准是个什么概念呢？根据每个人的思维方式不同，甲乙丙丁看法就会不一致，甲认为，领导要求的就是工作标准。乙认为，我做好了就是标准。丙认为，我只要不挨训就行。丁认为，什么标准啊，不就是做个工作吗？可见，思维方式的不同是导致理解偏差产生的主要原因，加上公司相关政策及一些精神在上传下达的过程中出现“失真”（这里也包括中基层领导对高层文件精神的理解偏差）往往会导致，事儿不是这个事儿，干法儿不是这个干法儿，当然结果也就不是想要的那个结果，相互推诿，效率，职责不清晰。而这一切都需要程序流程去规范，流程化规范是解决问题的关键。翻阅一些日式企业的管理流程可以归纳出，企业对流程的重视直接提高了部署成员的工作效率，提升了团队战斗力，提高了企业的经营水平。

     程序有工作标准，而程序的建立却没有标准，这里主要是指每个企业的业务模式，团队素质，企业文化都会不同，这就要求团队管理人员在建设程序流程时要因地制宜，做到具体问题具体分析，比如针对甲的思维方式，要让其明白这项工作不是领导要求你的，而是企业程序要求你的，这样就避免了管理矛盾。当然，在这个过程中，领导给予必要的纠偏还是很有必要的。这体现出了管理的艺术，以形式流程反映艺术，又以艺术驾驭管理，或许能很好的解决“人”的问题。

     管理是“人性”的管理，良好的管理能产生极大的生产力，这是毋庸置疑的，德鲁克也强调在管理过程中要充分理解”这是谁的业务”这一问题的核心。管理人员帮助部署建立起良好的业务流程模式，是组织持续高效率产出的根本。“这是谁的业务”的角色划分并不难，关键是建立起相关的流程，采取必要的“日式死板”也是合乎逻辑的。再结合相关的时间管理以进行分门别类的制定是最优化的。

    最后，程序的核心是要实现帮助人的成长，否则，就是失败的流程。

    附：时蜀汉景耀元年冬，大将军姜维以廖化、张翼为先锋，王含、蒋斌为左军，蒋舒、傅佥为右军，胡济为合后，维与夏侯霸总中军，共起蜀兵二十万，拜辞后主，径到汉中。明·罗贯中《三国演义》第一百十三回。

   点评：若不是诸葛亮的事必躬亲，不然不会有这样的结局，反思蜀中无大将，廖化作先锋的结局，如果当时诸葛亮能明白流程化的人才培养来自于流程化的组织训练选拔，或许历史会因此改变也说不定呢?不因过度期待而阻碍其自我成长，或许这是诸葛亮没有想到的.