举个例子。假如，我们做的是香皂、沐浴露之类的产品。它们主要是通过什么样的渠道进入千家万户的呢？现代渠道！据AC尼尔森的一份调查报告显示，早在2001年的时候，这类产品在现代渠道的销量就已经占到了55%。

　　显然，现代渠道中的大卖场、超市、便利店和百货商店就是我们的重点终端。可是，这些现代渠道，在任何一个大中城市，都可能有成百上千家？难道，我们无须再细分，就可以划片区开始“扫街”了吗？

　　当然可以。但需要我们注意的是，这种对重点终端的划分远没到结束的时候。因为，这里的现代渠道更多指的是渠道的类型，而非明确的重点终端成员。

　　可是，它们又包括哪些呢？

　　大卖场和便利商超。因为，这些是目标消费人群购买香皂、沐浴露产品的最主要场所。如果，再往下面细分的话，又是那些大卖场和便利商超呢？

　　将复杂问题简单化，记住三点就行：一是香皂、沐浴露产品在卖场内的货架占地面积；二是香皂、沐浴露产品生产日期及保质期的远近；三是类别坪效——香皂、沐浴露产品的年度销售额/其货架占地面积。面积相对大的、生产日期近周转快的、坪效相对高的，就是我们重点终端中的终端。

　　当然，在具体的运做过程中，这些行业产品的重点终端，并不一定就能成为给自己带来实实在在销量及利润的，真正的重点终端。

　　对重点终端的明确，难道到此就结束了吗？没有！因为，我们不能将所有的便利店和百货商店，都当作一样的终端售点来对待。在它们的中间，通常存在着重点和非重点之分。我们要做的，就是结合前述参照标准找出它们。

　　按照这个思路，在杂货店、售货亭等传统渠道、小网点中，又是否存在相对的重点终端呢？当然存在。在一个大中城市中，面对数千的、上万的甚至是数万的传统渠道的售点，在条件允许的情况下，我们也不能“一碗水端平”，同样需要从中找出重点终端。

　　只不过，对它们而言，我们需要重点考察的内容，则变成了：服务半径内目标消费人群集结的密集度；购买行为发生频率的高低；店址口岸的好坏；客流量的多少；店面的大小；香皂、沐浴露产品销售额的高低；资信的好坏等等。

　　结合我们前面所讲的内容，要确保收效的从重点铺开，显然就需要注意以下几点：

　　其一，事先要组织人员对各个层面的终端进行摸底，而非呆在办公室凭空设想。

　　其二，重点终端并非仅指的是大卖场、连锁超市，更适合我们的划分方式是：在各个层面的终端中依据它们所可能贡献的销量及利润的大小（结合现状及潜力），来分别找出大卖场、超市、便利店和百货商店，及其杂货店、售货亭中的重点终端。

　　其三，重点终端重点对待：在客情的维护、日常理补货上的服务、促销资源的使用等等上面，要有所针对性的向重点终端偏移，而非一视同仁。

　　其四，同时，需要做好对重点终端的资信定级及授信工作，而非因为其“重点”的身份，就让自己背上一些本可避免的贸易风险（比如帐期过长，店铺易主讨债无门等）。

　　其五，要注意研究对手：我们既可以从对手中发现某家终端的“好坏”，也可以从对手空白的区域，从对手忽视客情维护、陈列维护等等的薄弱之处，找到自己再度抢占一些重点终端营销资源的好机会。

　　二、大、小渠道怎么平衡。

　　就大多数企业而言，做大买场、连锁商超，跑社会零散终端，发展经销商，在营销方面的组织架构上，尽管按渠道及片区划分，各有其位与分工，但算来算去就那么几条枪，难逃捉襟见肘的境遇。因此，怎么用好这几条枪，尤其是在进入市场的初期阶段，需要全力以赴展业铺市的时候，就显得非常重要。

　　在这种情况下，是先做家乐福、沃尔玛等大卖场，有多家连锁店的B、C类商超、便利店；还是集中资源与火力，先做遍布市场各个角落的零散小商超、便利店、土杂店、售货亭；又或者是大小通杀、同步进发，就是一个有必要掂量的问题了。

　　不同的企业结合自己产品定位、资源及能力等实情，会有自己不同的选择。不过就许多企业而言，更偏向于大小通杀、同步进发。因为各类型渠道尽管各有优点，但也各自存在一些不得不考虑的问题，比如：先攻大卖场，会面临谈判及进场周期长的问题，况且也没有必要让所有的人都分头去谈；先攻连锁商超同样面临和K/A类似的问题；先攻小售点，又面临着网点小、散、杂的问题，不但铺货上架率的目标值非一日之功，难以快速起量，就是做的时候，一个又一个的销售人员还会灰头土脸的上来反映：家乐福、沃尔玛等主流渠道没有我们的产品卖，许多小终端都持观望怀疑态度，不愿进货。战机因此延误，战果因此充满了更多的不确定因素。

　　应该说这个决策并没有什么错，问题是大多数企业之所以无法实现一炮打响的愿望，到死也没能达到目标网点百分之六、七十的铺市率，以及实现因此带来的走货机会，正是其中的一大重要原因。

　　销售无小事、细节关成败！非常明显，在我们中间有太多的企业，在这个决策的实施步骤和方法上是存在一些需要改进的地方的。

　　比如，我们可以将自己和大卖场的进场谈判时间提前到产品上市日之前，在产品包装定型、产品各方面要素相对稳定之后，就可以提前和卖场的“买手”们接触，如果相关送检报告等文书资料已经具备，就更没有什么理由耽搁了；又或者是让自己的卖场主管就是那个有卖场人脉资源，非常明了卖场明规则、潜规则的行家里手。这些改变，有能力让我们在产品上市一个礼拜、半个月、二十天之内就爬上卖场的货架，而不是需要等上两、三个月时间。

　　再比如，我们人手等资源及能力不够，我们可以找经销商与我们一起运做市场，把各自的片区、渠道类型及其责、权、利划分清楚就行了——在自己的大本营市场不能找经销商？并没有这样的规矩，千万不要等到自己铺市展业不力的五、六个月之后，才万不得已找经销商去。这会让不耐烦我们的经销商变得更加的不耐烦，会让自己的产品失去宝贵的得生、得胜的战时与战机。

　　想象一下如果我们是做植物蛋白奶的，产品就在乳制品业臭名昭著的三聚氢胺事件爆发的前一个月上市，遇到如此天时，最后却因为铺市展业如蜗牛，长时间没能达到一定的铺市上架率，随之而来的还有广告做不起来、促销做不起来，单店销量做不起来……一环失误，步步被耽搁，到三聚氢胺事件接近平息后，还是一幅仍在上市的样子，不说渠道商们对你的产品看淡了前景丢失了信心，恐怕我们自己也会变得灰心丧气起来。

另一个不幸的事实是，上市半年还没理顺、缺乏起色的产品，绝大多数都是缺乏前途与死掉的产品——并不是说这个“产品”缺乏活路，而是运做该“产品”企业的产品没有前途。

 

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