一、

中国市场是一个典型大纵深宽而深的市场，在互联网出现之前，针对大众消费需求和市场特点，品牌商将少量的 SKU 商品通过大规模生产、利用电视媒体做全国性广告投放、再借助数千家经销商，数万名业务代表，将商品铺进数百万家夫妻小店内，触达到每一个消费者，这种’大单品+大生产+大渠道+大零售’的模式，用最高的效率配置社会资源，完成了商品从工厂到消费者的全过程

这个过程当中，诞生了影响中国市场营销十几年的理论：深度分销。

深度分销的基本特征就是厂家（或代理商）直接绕过二批，直接做到终端。在KA表现为终端拦截、终端导购、终端促销。在流通环节，早期表现为陈列+客情。

刘春雄老师在其文章中提到：

中国的营销表现为两大驱动力：一是产品（品牌）驱动；二是渠道驱动。

深度分销是近15年来快消品行业的“最佳中国营销实践”，之所以成为最佳营销实践是因为有以下几个原因：

第一，没有太高的资源门槛。

第二，效率高，成为企业营销投入的阶段性优先选择。

第三，阶段性的普适应用。

第四，认知论、方法论和方法的一致性。

深度分销，能够成为如此有效的手段，前提是市场有巨大的增量空间，中国1988-2008这20年，是中国快消品飞速增长的20年，可以说，深度分销是一个时代特定的产物。

本质上，深度分销的过程，也是那个时代产品下沉，借助门店流量与消费者无限接近的过程

但是近几年，因为市场增量空间消失，人力成本不断攀升，互联网冲击等因素，之前屡试不爽的深度分销模式，开始渐渐失灵，甚至难以为继。我们看到很多品牌商开始尝试放弃深度分销模式，将渠道交给经销商和二批，借助伙伴来完成渠道分销工作。

二、

品牌商们所面对的，不仅仅是成本偏高的问题，更重要的是，消费者变了：

一，注意力已经从电视、PC到移动端，品牌商的传播成本，越来越高。

二，消费者越来越注重个性化消费，马斯洛需求已经上升到更高的层次。

三，购买方式上，越来越便利性，消费者已经不再依赖于楼下的便利店来购买商品。

刘强东在《第四次零售革命即将来临》里面，曾经分析过消费的变化：

“消费未来变化的其中一个趋势是场景多元化。指的是消费场景会越来越分散，企业和消费者的接触点将不再局限于在商场或者网站上面，而是无处不在。…...未来我们会走到‘1到正无限’的时代，也就是一个人会面对无数多的屏、无数多的场景、无数多的入口。

这些变化导致了一个问题，在总流量不变的情况下，消费场景越来越分散，无数多的屏意味着中心化流量消失，流量会不断被稀释。

从传统的“金角银边“的地段流量，小店的货架，大卖场的堆头，到了天猫淘宝的直通车，再到微商的朋友圈和各种社区拼团，流量不断的被各种新渠道稀释。但是总流量就这么多，新的零售物种不断切割，大江大河的流量不断减少，小河小渠不断增多。

这种流量不断再分配的过程，会导致一个非常严重的问题，像宝洁这样的快消公司，已经不能仅仅再用原来的方式去触消费者。

刘强东《第四次零售革命即将来临》里的观点说到：

今天的流量中心会变得不重要，真正重要的是以客户为中心。对于零售来说，未来一定是无界的——无处不在、无时不在。当购物的入口变得极为分散、多变时，固守单一平台的零售商会非常脆弱。”

但是，问题在于，所有的大品牌商公司经营都有着巨大的惯性：

1，组织体系和 KPI 都是围绕着原有的商业模式设计，典型特点是聚焦，集中力量办大事，很难做到机动灵活快速反应。

2，缓慢萎缩的市场存量，砍人不是，重构也不是。

3，新需求流量太小，对于动辄销售百亿的公司来说，几个亿的销量杯水车薪。

4，新渠道和老渠道产生的一系列冲突。

面对外部的变化，虽然也有很多公司非常重视，成立了电商部、新零售等部门，但是自身组织和产品的特性原因，大多数品牌商目前都仅仅将其作为一种渠道的补充和覆盖。而非视为未来基于客户为中心，为消费者提供所谓无界零售的解决方案。

三、

但是这个时代已经进入到消费主权时代，流量和产品的逻辑都已经发生了本质的改变，如果仅仅是作为渠道的补充，而非重构整个公司的生意模式和业务逻辑，那么大多数公司在新零售的架构上，可能都错了。

新零售的核心笔者认为在两个层面，一个是人货场的重构，一个是成本效率和体验（供应链）的优化。这两句换成快消行业的行话，就是渠道/产品/营销的创新和改变、商品分销体系的升级和再组织。

基于上述新零售内核，笔者认为快消品的整个营销理论体系要进行一次深刻的升级：

品牌、产品和营销：构建，触达、感知和愉悦消费者。

构建：是指结合产品和消费需求，去为消费者打造一个具有仪式感，或者是极强消费体验的消费场景。

触达：即围绕消费者所在的地方做到无缝触达，并要做到：全网、全时段在线、全流量、全入口、随“屏”可见，所见即“所得”

感知：借助技术手段，实现对用户的精准画像。知道消费者在哪里，他是谁，他喜欢什么，做过什么，把什么放到了购物车里面，搜索过什么，收藏过什么…...

愉悦：通过物有所值的产品和服务，以及能够和消费者产生认同和共鸣的内容，使消费者认可和接受我们的产品和服务。

渠道、供应链：要做到集约、可视、快速反应和平台化。

集约：通过集中仓储和配送，实现商品库存的高效周转。

可视：全程，全时段，全链路数据实时精准捕捉。

快速反应：能够针对用户不同的消费需求，实现快速反馈交付。

平台化：利用平台化模式，生产多品种，小批量，多批次的商品，满足消费者对商品的各种需求。

对于品牌商来说，想要实现这种改变，要做到以下几点：

1、打破和重构组织：取消线上线下部门、销售与市场部门的区隔，围绕用户场景需求，构建一整套的数字化精分部队；

2、制定线上线下一体化营销策略，满足消费者的场景消费需求；

3、借助 B2B，构建一个弹性，高效，快速反应的供应链联盟；

4、要学会借助数字化工具和平台，既做好社会化传播同时，也要做好本地化圈层营销，实现区域市场快速引爆。

四、

前面讲过，年收入过百亿的公司，把品牌做得过于小众过于垂直是没有太大意义的。大品牌的重点从来都是大众市场，也只能是大众市场，比如，1亿的收入，对于一个小品牌来说可能梦寐以求，但是对于可乐康师傅这样的大家伙来讲，基本就是不及格，是要被砍掉的产品。

所以，上述的方法对于小品牌，或是没有线下存量的品牌来说是非常容易实现的事情，但是对于大品牌，可能是隔靴搔痒。而且对于大企业来说，大刀阔斧的改革根本不现实，大品牌都被其自身的价值网所绑架，并非自己想变革就可以变革，所有的大公司都会面临“创新者窘境”问题。

但是，困难归困难，新技术的出现让这个时代正以加速度变化，消费者只会越来越挑剔，场景越来越多元，营销越来越复杂，不变注定会被市场淘汰。

但是作为行业变化，企业仅仅成立一个新零售部门的逻辑是不对的，前面讲过，要做变化的核心是营销理论体系升级和组织重构再造，既要保证深分（深度分销）能力的同时，还要具备精分（精准分销）的能力；笔者把其称之为 T 型结构。

五、

所谓 T 型结构，即既保障现有产品在传统线下渠道内做的足够的深，还要针对多样的消费需求，构建一个浅而宽的产品带，从外部看上去，就像是一个英文字母 T。

这个 T 的 I 部分，基于现有的存量市场和大众消费需求，继续做好深分，并通过创新的工具和手段，使其效率更高即可。

而—部分，则需要针对用户各种个性化场景和小众需求，去生产满足其多元和小众的商品，但是这些商品，需要单独成立数字化的精分特种部队，并利用创新性的分销平台，数字化的传播工具和手段，实现圈层传播，精准分销。

精分特种部队这个概念，是有别于现有仅仅具备销售能力的新零售部门设置，而是能够真正基于从消费者的小众和个性化需求出发，去构建从产品定位，到市场营销，圈层传播，以及零售的一体化全能团队，为客户的个性化需求提供真正的差异化商品。

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