日志
《互联网营销解密》连载之二：我们的困惑与焦虑
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是什么让我们曾经正确的都变成了错误？
今年3月，天策行的会议室迎来一位跨国公司的客人，他也是中国大健康产业里的一位老帅。去年他在几个电视台投了500多万的广告费，原计划用这些广告费来帮助他线下1000多家超市产品的动销，但广告播出后远远没有达到预期。刚开始，他和他的团队自我安慰：广告播出反应会有一个滞后期，再等等看看吧，1个月过去了，他开始绝望了。“5年前，我们在北京卫视广告播放后，每天会换来30-50个产品咨询电话；我们只要在《北京晚报》报花上搞一个报花兑奖的活动，换来全城响应。过去我做保健品策划，只要把广告片准备好，电台、电视台、报纸刊发排期准备好，剩下就是装一个400电话，就等着接电话了，怎么感觉那些正确的决策都变成错误了？”
同样的故事发生在国内某医药企业。曾经这家企业是中国医药行业会议营销的标杆，单纯靠着会议营销，一年创造过近50亿的佳绩。随着老年人被教育的经验越来越丰富，会议营销的回报越来越少，甚至单场的回报处在亏损的边缘。企业一线的人都觉得这样的日子混不下去了，是坚持呢？坚持呢？还是坚持呢？
这样的事例举不胜举，作为咨询顾问，我是哀其不幸！其不幸不在于时代的变化，而在于思维的不变。并不是每一位企业家都能像王健林一样，从排斥到拥抱互联网仅仅用了半年时间。因为每个人的成长背景不同，成功模式不同，导致其思维方式也不同。我们上一代企业家在产业化运作上获取了成功，在赚取差额利润上获取了成功，这种投入和产出在他们的灵魂里变成了一种模型，一种成功的思考模型，而要改变这种模型，只能等待感知，等待着大互联时代不断渗透带来的感知。王健林的万达由于其线下的服务业经受挑战感知到了，千万的企业也即将会感受到。
因为大互联时代的到来，不仅仅在改变人们获取信息的途径，也不仅仅在改变人与人之间的关系，更重要的是，大互联时代在重构人们认识世界的思维模式，重构人们的生活方式。而这种新思维模式和生活方式，会重构我们企业的业务，这才是我们过去的正确都变成了错误的根源。
为什么经销商都叫苦不迭？
2013年12月，我应邀到沈阳去给一家粮油企业的经销商会讲课。到互动时间，经销商们开始争先恐后地提问题：怎么感觉销售越来越难搞了？超市的费用那么高，进去卖不动，卖了还是亏损，这事怎么搞啊？现在的电商会影响粮油行业吗？
今年5月，我沿京广线又一轮做了例行的市场走访。前些年那种干劲十足的景象再也没有了，有的经销商开始买在县城或地市里面置业买铺面，有的开始更为多元化的经营，总之希望把钱放在他们认为更安全的地方。
在近5年来，这个时间已经不算短了，我每次给经销商讲课或做经销商拜访的时候碰到的都是相似的问题。也早在5年前，对于经销商的出路我也给出过解决方案，我认为中国经销商的革新步伐，甚至滞后于生产企业。我想这跟经销商傍大款的习惯有关系，按照我们一个项目总监的说法：十年前我做销售的时候经销商是用平板车在推，用拖拉机在拉，今天我看到唯一的变化是变成了货车。你的变化速度这么慢，产业的前端被企业控制，后端被大卖场控制，你能不叫苦吗？落后就要挨打是硬道理，传统经销商模式，是在信息不对称的条件下产生；过去经销模式的长链条，层层盘剥，消费者在为低效率的附加值买单，当一颗白菜从田间流向餐桌，需要产生10倍的增值才能完成这个流转的时候，这种模式蚕食了消费者利益，备受大互联时代的诟病的模式，总有一天也会被淘汰。
我在我的上一本书《对称营销》里提到过这样的观点，在大互联时代，一切信息都变得对称，那就要求一切的商业链条都需要产生对称的价值，经销商的差价时代即将终结，经销商有他的价值吗？当然有。无论大互联时代如何对称信息，经销商对于一线数据的掌控是有价值的，对于区域市场的操作实战是有价值的，经销商的区域配送网络是有价值的。经销商只要充分挖掘手里掌控的价值资源，利用大互联工具重构自己的价值链条，无论是利用自己的网络和数据资源反控盘市场，抑或是利用自己的物流优势对接一线的电商平台，或成为一线物流企业在三四线城市的战略合作伙伴，都将是一个不错的出路。所以叫苦不迭的根源，不是时代变了，是过去成功的思路没变。
为什么钱这么难赚？
无论是过去显赫一时的世界500强，还是百万级的经销商，当前的状况就三个字：钱难赚！
企业说钱被渠道吃掉了，经销商说钱被大卖场吃掉了，大卖场说我们的钱不仅被房租和人工吃掉了，还被电商给截留了。这样算下来，从产业的起点到终点，我们的链条没有一个是赢家，究竟是为啥钱这么难赚呢？
1.产业利润增长率跑不过CPI。
今年来企业利润区域萎缩，但从居民消费价格指数来看，近10年来一路上扬。随着世界经济整体疲软，CPI的增长，自然资源紧张，低成本劳动力优势人力逐渐丧失，导致企业运营成本骤升；同时，过去粗放式发展模式为企业向集约化、精细化、品质化发展模式转变留下了严重的后遗症，导致人才结构、商业模式、管理模式等大互联时代企业发展亟需的新血液困乏，如此对企业的运营也增加了莫大的硬性成本。
企业资金使用成本太高。
举一个民营企业使用资金成本的例子：一个企业要想从一个行长那里贷出来1000万，前期的各种打点费加起来约100万，年利息约6个点，也就说我使用这1000万1年的时间至少得赚回160万才能平账。也许你会说，给我1000万如果一年160万都赚不回来，这生意就别做。
你还真别这么说，如果做倒买倒卖的机会生意可能没问题，你要是做产业投资，这账就算不回来了。我拿资金使用量比较大的粮油企业来做例子：一家面粉企业的原粮使用成本约占产出值的90%，贷款1000万，最后有900万到手里，按使用1轮1%的利润计算（不含财务成本），使用1轮能获得利润9万元，这笔资金要使用18轮才能拿回164万元，摊下来1个月得转1.5轮。但现实状况是行业平均开工率30%也就是说，这家面粉厂把900万的麦子买回来，在保证1%的利润前提下，在两个月内实现3轮流转，才能把银行的租子给交了。那你问问今天的粮油企业，当然，也包括啤酒企业、水泥企业等等大宗制造业，有多少商品周转率能达成这样的？
企业管理黑洞侵蚀利润。
我们在为客户服务过程中遇到不少这样的问题：绩效考评会议的时候，莫名其妙地冒出一笔开支；一线业务人员常给领导电话，这个客户是否还需要继续支持下去？季度绩效考评的时候，货卖的不少，但利润越来越少……
我们总结在日常企业管理中，存在侵蚀利润的三个黑洞。
黑洞一：组织架构
迄今为此，国内企业组织架构基本模仿西方经典管理学说。西学东用的组织管理机制，国内企业在执行上就出现不同程度的问题。
企业生产运营根据供应链的各个环节需求，结合控制原则设计。整个环节看似产供销环环相扣，但当某个环节出现问题或者产品有问题时，面对此问题谁负责的时候，整个环节就会出现一盘散沙的现象。
我不止一次碰到这样的情况，企业开绩效评估会的时候，首先，总工会先自我检讨一下，但话锋一转：原料是影响质量的关键，所以我们要抓好采购问题，采购会说了，我们经过严格的监控入库，如果要有问题是仓储或者生产部门配置原料使用不当造成，老板就头大了，开会上了一顿肝火啥问题也没解决。
下面，我们分析一下一般工业品产业企业的供应链循环的环节：
品控研发—原料采购—原料运输仓储—生产管理—成品仓储运输—渠道流转
这个循环周而复始，其中，渠道流转是最核心的流转动力。市场需求诞生，品控研发才能开始；品控研发的质量标准，对应原料采购标准……
整个流程，环环相扣，如果分割管理就会形成一套循环的问责体系，最终产品在外面卖不动，其起因可以归纳在不同部门上，但板子打在谁的屁股上谁都不服气。
我们在大宗生产型企业中仔细研究这6个环节，发现了一个很有趣的现象：销售和原料采购是一对尖锐的矛盾体，因为销售不好大多是因为原料价格高、原料不好导致产品质量出问题，这两股力量是影响企业效益最大的因素；从原料的储运到成品的储运是另一对矛盾，生产和物流时间控制上容易导致相互推诿，他们是影响企业运营效率最主要的两股力量；如果将这种矛盾集合体融为一体，在一个单元内部来处理相互对立的矛盾，势必会削弱相互推诿的可能，然后在单元之间建立承接任务和制约执行的体系，势必会让这种单线流程的矛盾得到化解。
我在去做市场调研的时候，经常碰到市场一线人员对企业管理层的评语是：市场问题都知道，解决方案嘛——都不知道！
事实上如果部门之间分块管理，管理层永远不会知道解决方案在哪里。解决问题的办法永远在出现问题的更高的层面。
黑洞二：组织流程
市场人员打电话给销售老总：经销商还欠我们10多万，而今销售旺季来了，他想再赊点货，老总你看这怎么办呢？
老总说：我怎么知道怎么办？你决定吧！
接下来，业务人员就懵了。经销商再拖15万不给，今年不就白干了嘛！
无疑，业务人员希望决策于内，自己不担责任；而，销售老总因为不了解情况，则盲于外！
面对管理决策层面的问题，我们应该界定什么事情该决策于内，什么该决策于外，同时分清内外各自优势，我提出2个流程建设原则性的观点：
以各岗位拥有的资源优势为基础制定流程；
公司沟通与工作交接的标准化是流程建设的必要条件；
至于什么是标准化？我认为，标准化犹如库管人员在检查包装是否可用的时候，并非看一眼就了事，而要有明确的规定，需要对每一类包装的各项指标检查多少个，少一个指标都不行。还有个例子就是开业务报告会，老板肯定是希望大区经理汇报得越详细越好，但大区经理就是说了几个数据，老板觉得工作做的不够细致，最后草草了事，你说这是谁的责任？这就是一个沟通的标准问题，做营销的老总你把希望下属汇报的问题细化成10个、20个指标，他们按着指标填就行了嘛，他们按着你想要的方向去做就行了嘛，你把这种指标压到区域经理的身上，他们怎么知道你想要哪些工作呢？
当然了，我说的这种比较突出的问题在一些外资企业或做的比较优秀的本土企业已经早就解决，但这是一个优化和精进的过程，是一个变化的过程，我们不能认为把丰田管理那套东西，可口可乐营销管理那套东西拿过来我们就可以用了，我们就可以作为管理的圭臬了，这些经验和我们今天碰到的问题永远不可能无缝对接。
黑洞三：组织磨合
企业管理界，流行这样一句话：企业是一台机器，文化就是润滑剂，用了润滑剂就减少了每年这台机器的折旧率。
当年联想收购IBM，柳传志最关心的问题就是文化融合的问题，这点我觉得是当前民营企业老板最易忽略的一点，他们传统的观点认为有钱就有人干，有钱就能干好事！
在业界内同样流传着这句话，元老团队看空降兵的笑话。
“不是高薪把你弄来了吗？你行我不行好吧，看你能折腾成啥样！
空降团队在抱怨本土团队老土：这点事情都想不到，难怪做这么差！”
团队在思想上难以统一，彼此之间的职责界限将变得越来越小，同时面临问题又是相互推诿。
如上事态是业界常态，要改善此状态，我们必须记住“企业文化的包容性有多远，企业就能走多远。”，所以，我们要处理这个黑洞必须得把握以下2个关键点：
一是空降兵与本土团队的融合；
二是不同岗位对自己职责的理解；
抹平这三个黑洞，并非一蹴而就，这需要企业各层面管理人员怀十足耐心与架构、流程、组织磨合之间的问题周旋。显性成本我们都可以看到，但那些隐形成本需要我们的管理层怀着不断精进的心态，甚至要有不破不立的心态，才有可能建立适应大互联时代管理特点的管理体系。
CPI、资金使用成本、管理黑洞三管齐下，将中国传统企业的利润侵蚀得体无完肤。同时，更为致命的一点，传统企业的产品思维、推销思维，企业的商品在市场上大多处于基础功能竞争，不具备溢价能力，使企业最终的增长引擎乏力。很多企业老板希望通过战略产品的导入获取高额利润，通过高额利润来抵消掉CPI的侵蚀、资金使用成本和企业管理的跑冒滴漏，但对战略产品的研发、工业设计、品质保证、消费者互动上又容易处在徘徊两难的境地，也就是说大多数企业的战略产品的推出是不成功的，导致当初计划的投入产出难以平衡。
今年3月，天策行的会议室迎来一位跨国公司的客人，他也是中国大健康产业里的一位老帅。去年他在几个电视台投了500多万的广告费，原计划用这些广告费来帮助他线下1000多家超市产品的动销，但广告播出后远远没有达到预期。刚开始，他和他的团队自我安慰：广告播出反应会有一个滞后期，再等等看看吧，1个月过去了，他开始绝望了。“5年前，我们在北京卫视广告播放后，每天会换来30-50个产品咨询电话；我们只要在《北京晚报》报花上搞一个报花兑奖的活动，换来全城响应。过去我做保健品策划，只要把广告片准备好，电台、电视台、报纸刊发排期准备好，剩下就是装一个400电话，就等着接电话了，怎么感觉那些正确的决策都变成错误了？”
同样的故事发生在国内某医药企业。曾经这家企业是中国医药行业会议营销的标杆，单纯靠着会议营销，一年创造过近50亿的佳绩。随着老年人被教育的经验越来越丰富，会议营销的回报越来越少，甚至单场的回报处在亏损的边缘。企业一线的人都觉得这样的日子混不下去了，是坚持呢？坚持呢？还是坚持呢？
这样的事例举不胜举，作为咨询顾问，我是哀其不幸！其不幸不在于时代的变化，而在于思维的不变。并不是每一位企业家都能像王健林一样，从排斥到拥抱互联网仅仅用了半年时间。因为每个人的成长背景不同，成功模式不同，导致其思维方式也不同。我们上一代企业家在产业化运作上获取了成功，在赚取差额利润上获取了成功，这种投入和产出在他们的灵魂里变成了一种模型，一种成功的思考模型，而要改变这种模型，只能等待感知，等待着大互联时代不断渗透带来的感知。王健林的万达由于其线下的服务业经受挑战感知到了，千万的企业也即将会感受到。
因为大互联时代的到来，不仅仅在改变人们获取信息的途径，也不仅仅在改变人与人之间的关系，更重要的是，大互联时代在重构人们认识世界的思维模式，重构人们的生活方式。而这种新思维模式和生活方式，会重构我们企业的业务，这才是我们过去的正确都变成了错误的根源。
为什么经销商都叫苦不迭？
2013年12月，我应邀到沈阳去给一家粮油企业的经销商会讲课。到互动时间，经销商们开始争先恐后地提问题：怎么感觉销售越来越难搞了？超市的费用那么高，进去卖不动，卖了还是亏损，这事怎么搞啊？现在的电商会影响粮油行业吗？
今年5月，我沿京广线又一轮做了例行的市场走访。前些年那种干劲十足的景象再也没有了，有的经销商开始买在县城或地市里面置业买铺面，有的开始更为多元化的经营，总之希望把钱放在他们认为更安全的地方。
在近5年来，这个时间已经不算短了，我每次给经销商讲课或做经销商拜访的时候碰到的都是相似的问题。也早在5年前，对于经销商的出路我也给出过解决方案，我认为中国经销商的革新步伐，甚至滞后于生产企业。我想这跟经销商傍大款的习惯有关系，按照我们一个项目总监的说法：十年前我做销售的时候经销商是用平板车在推，用拖拉机在拉，今天我看到唯一的变化是变成了货车。你的变化速度这么慢，产业的前端被企业控制，后端被大卖场控制，你能不叫苦吗？落后就要挨打是硬道理，传统经销商模式，是在信息不对称的条件下产生；过去经销模式的长链条，层层盘剥，消费者在为低效率的附加值买单，当一颗白菜从田间流向餐桌，需要产生10倍的增值才能完成这个流转的时候，这种模式蚕食了消费者利益，备受大互联时代的诟病的模式，总有一天也会被淘汰。
我在我的上一本书《对称营销》里提到过这样的观点，在大互联时代，一切信息都变得对称，那就要求一切的商业链条都需要产生对称的价值，经销商的差价时代即将终结，经销商有他的价值吗？当然有。无论大互联时代如何对称信息，经销商对于一线数据的掌控是有价值的，对于区域市场的操作实战是有价值的，经销商的区域配送网络是有价值的。经销商只要充分挖掘手里掌控的价值资源，利用大互联工具重构自己的价值链条，无论是利用自己的网络和数据资源反控盘市场，抑或是利用自己的物流优势对接一线的电商平台，或成为一线物流企业在三四线城市的战略合作伙伴，都将是一个不错的出路。所以叫苦不迭的根源，不是时代变了，是过去成功的思路没变。
为什么钱这么难赚？
无论是过去显赫一时的世界500强，还是百万级的经销商，当前的状况就三个字：钱难赚！
企业说钱被渠道吃掉了，经销商说钱被大卖场吃掉了，大卖场说我们的钱不仅被房租和人工吃掉了，还被电商给截留了。这样算下来，从产业的起点到终点，我们的链条没有一个是赢家，究竟是为啥钱这么难赚呢？
1.产业利润增长率跑不过CPI。
今年来企业利润区域萎缩，但从居民消费价格指数来看，近10年来一路上扬。随着世界经济整体疲软，CPI的增长，自然资源紧张，低成本劳动力优势人力逐渐丧失，导致企业运营成本骤升；同时，过去粗放式发展模式为企业向集约化、精细化、品质化发展模式转变留下了严重的后遗症，导致人才结构、商业模式、管理模式等大互联时代企业发展亟需的新血液困乏，如此对企业的运营也增加了莫大的硬性成本。
企业资金使用成本太高。
举一个民营企业使用资金成本的例子：一个企业要想从一个行长那里贷出来1000万，前期的各种打点费加起来约100万，年利息约6个点，也就说我使用这1000万1年的时间至少得赚回160万才能平账。也许你会说，给我1000万如果一年160万都赚不回来，这生意就别做。
你还真别这么说，如果做倒买倒卖的机会生意可能没问题，你要是做产业投资，这账就算不回来了。我拿资金使用量比较大的粮油企业来做例子：一家面粉企业的原粮使用成本约占产出值的90%，贷款1000万，最后有900万到手里，按使用1轮1%的利润计算（不含财务成本），使用1轮能获得利润9万元，这笔资金要使用18轮才能拿回164万元，摊下来1个月得转1.5轮。但现实状况是行业平均开工率30%也就是说，这家面粉厂把900万的麦子买回来，在保证1%的利润前提下，在两个月内实现3轮流转，才能把银行的租子给交了。那你问问今天的粮油企业，当然，也包括啤酒企业、水泥企业等等大宗制造业，有多少商品周转率能达成这样的？
企业管理黑洞侵蚀利润。
我们在为客户服务过程中遇到不少这样的问题：绩效考评会议的时候，莫名其妙地冒出一笔开支；一线业务人员常给领导电话，这个客户是否还需要继续支持下去？季度绩效考评的时候，货卖的不少，但利润越来越少……
我们总结在日常企业管理中，存在侵蚀利润的三个黑洞。
黑洞一：组织架构
迄今为此，国内企业组织架构基本模仿西方经典管理学说。西学东用的组织管理机制，国内企业在执行上就出现不同程度的问题。
企业生产运营根据供应链的各个环节需求，结合控制原则设计。整个环节看似产供销环环相扣，但当某个环节出现问题或者产品有问题时，面对此问题谁负责的时候，整个环节就会出现一盘散沙的现象。
我不止一次碰到这样的情况，企业开绩效评估会的时候，首先，总工会先自我检讨一下，但话锋一转：原料是影响质量的关键，所以我们要抓好采购问题，采购会说了，我们经过严格的监控入库，如果要有问题是仓储或者生产部门配置原料使用不当造成，老板就头大了，开会上了一顿肝火啥问题也没解决。
下面，我们分析一下一般工业品产业企业的供应链循环的环节：
品控研发—原料采购—原料运输仓储—生产管理—成品仓储运输—渠道流转
这个循环周而复始，其中，渠道流转是最核心的流转动力。市场需求诞生，品控研发才能开始；品控研发的质量标准，对应原料采购标准……
整个流程，环环相扣，如果分割管理就会形成一套循环的问责体系，最终产品在外面卖不动，其起因可以归纳在不同部门上，但板子打在谁的屁股上谁都不服气。
我们在大宗生产型企业中仔细研究这6个环节，发现了一个很有趣的现象：销售和原料采购是一对尖锐的矛盾体，因为销售不好大多是因为原料价格高、原料不好导致产品质量出问题，这两股力量是影响企业效益最大的因素；从原料的储运到成品的储运是另一对矛盾，生产和物流时间控制上容易导致相互推诿，他们是影响企业运营效率最主要的两股力量；如果将这种矛盾集合体融为一体，在一个单元内部来处理相互对立的矛盾，势必会削弱相互推诿的可能，然后在单元之间建立承接任务和制约执行的体系，势必会让这种单线流程的矛盾得到化解。
我在去做市场调研的时候，经常碰到市场一线人员对企业管理层的评语是：市场问题都知道，解决方案嘛——都不知道！
事实上如果部门之间分块管理，管理层永远不会知道解决方案在哪里。解决问题的办法永远在出现问题的更高的层面。
黑洞二：组织流程
市场人员打电话给销售老总：经销商还欠我们10多万，而今销售旺季来了，他想再赊点货，老总你看这怎么办呢？
老总说：我怎么知道怎么办？你决定吧！
接下来，业务人员就懵了。经销商再拖15万不给，今年不就白干了嘛！
无疑，业务人员希望决策于内，自己不担责任；而，销售老总因为不了解情况，则盲于外！
面对管理决策层面的问题，我们应该界定什么事情该决策于内，什么该决策于外，同时分清内外各自优势，我提出2个流程建设原则性的观点：
以各岗位拥有的资源优势为基础制定流程；
公司沟通与工作交接的标准化是流程建设的必要条件；
至于什么是标准化？我认为，标准化犹如库管人员在检查包装是否可用的时候，并非看一眼就了事，而要有明确的规定，需要对每一类包装的各项指标检查多少个，少一个指标都不行。还有个例子就是开业务报告会，老板肯定是希望大区经理汇报得越详细越好，但大区经理就是说了几个数据，老板觉得工作做的不够细致，最后草草了事，你说这是谁的责任？这就是一个沟通的标准问题，做营销的老总你把希望下属汇报的问题细化成10个、20个指标，他们按着指标填就行了嘛，他们按着你想要的方向去做就行了嘛，你把这种指标压到区域经理的身上，他们怎么知道你想要哪些工作呢？
当然了，我说的这种比较突出的问题在一些外资企业或做的比较优秀的本土企业已经早就解决，但这是一个优化和精进的过程，是一个变化的过程，我们不能认为把丰田管理那套东西，可口可乐营销管理那套东西拿过来我们就可以用了，我们就可以作为管理的圭臬了，这些经验和我们今天碰到的问题永远不可能无缝对接。
黑洞三：组织磨合
企业管理界，流行这样一句话：企业是一台机器，文化就是润滑剂，用了润滑剂就减少了每年这台机器的折旧率。
当年联想收购IBM，柳传志最关心的问题就是文化融合的问题，这点我觉得是当前民营企业老板最易忽略的一点，他们传统的观点认为有钱就有人干，有钱就能干好事！
在业界内同样流传着这句话，元老团队看空降兵的笑话。
“不是高薪把你弄来了吗？你行我不行好吧，看你能折腾成啥样！
空降团队在抱怨本土团队老土：这点事情都想不到，难怪做这么差！”
团队在思想上难以统一，彼此之间的职责界限将变得越来越小，同时面临问题又是相互推诿。
如上事态是业界常态，要改善此状态，我们必须记住“企业文化的包容性有多远，企业就能走多远。”，所以，我们要处理这个黑洞必须得把握以下2个关键点：
一是空降兵与本土团队的融合；
二是不同岗位对自己职责的理解；
抹平这三个黑洞，并非一蹴而就，这需要企业各层面管理人员怀十足耐心与架构、流程、组织磨合之间的问题周旋。显性成本我们都可以看到，但那些隐形成本需要我们的管理层怀着不断精进的心态，甚至要有不破不立的心态，才有可能建立适应大互联时代管理特点的管理体系。
CPI、资金使用成本、管理黑洞三管齐下，将中国传统企业的利润侵蚀得体无完肤。同时，更为致命的一点，传统企业的产品思维、推销思维，企业的商品在市场上大多处于基础功能竞争，不具备溢价能力，使企业最终的增长引擎乏力。很多企业老板希望通过战略产品的导入获取高额利润，通过高额利润来抵消掉CPI的侵蚀、资金使用成本和企业管理的跑冒滴漏，但对战略产品的研发、工业设计、品质保证、消费者互动上又容易处在徘徊两难的境地，也就是说大多数企业的战略产品的推出是不成功的，导致当初计划的投入产出难以平衡。
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