事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其他地方去花钱，就可做到这一点。

——山姆•沃尔顿（沃尔玛创始人）

 

 

第六章： 在连锁战争中学习

l         破解——中国式连锁困局

l         浅谈复制与标准化

w          案例分享：揭秘屈臣氏连锁霸业

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。

——菲利普·科特勒

有人觉得连锁业正处于一个好时代，消费升级，人们越来越重视品牌；也有人说连锁业也处于一个坏时代，经济整体放缓，四高一低，商业地产泡沫严重，开店成本与运营成本越来越高，商业地产项目越来越不靠谱，优秀的物业越来越难找……

虽然我国在近几年快速出现和发展了大量的连锁企业，但真正谈得上成功的连锁企业却并没有想象得那么多。大家都深知打江山容易，坐江山难。在看似光鲜的表面下，其实经济效益低，竞争能力差，连锁零售企业存在大量亟待解决的问题。

分析我国连锁企业经营/管理中存在的问题，其主要表现在以下四个方面——

一.中国多数连锁企业资金不足，限制了其发展规模，难以取得连锁规模效益。

调查可知我国的连锁企业大多数是在旧有中小企业的基础上改造的，相对来说规模小，底子薄，资金不足，终端陈旧。企业的周转资金不足必然会影响到连锁企业扩张的速度，反之连锁企业如果达不到一定的规模，则难以取得规模效益，时间一久，势必影响到企业的生存。而国际上的知名大企业，通常资金雄厚，管理先进，一旦进入中国会很快按战略计划一步到位，步步为赢。所以说由于经济实力对比悬殊，我国的连锁企业很难在竞争中取胜。

二.我国连锁企业管理模式较为滞后，严重制约了连锁商业的发展。

但连锁商业业态出现，必然需要有与之相适应的系统经营管理理论和方法。一方面中国近年来连锁商业发展迅速，但另一方面连锁经营管理滞后的问题却日益突出，这就严重地影响了我国连锁商业的良性发展。目前连锁商业普遍存在着一些问题，即企业领导的经营管理观念尚未完全转变，没有认真研究连锁商业的经营管理规律及特点，缺乏标准化、规范化、系统化管理，管理仍处于较低水平。具体表现在：（1）.经营运作及管理尚未达到统一、集中、标准和规范，具体表现在一些连锁公司不能做到统一进货，配送中心不配套，库存管理比较落后，各分店经营商品的种类、结构、品牌也不能达到统一。（2）.多数企业不注意创造统一的形象，除了店名、标识统一外，共它各行其是，名为连锁，实际上等于各开各的分店。3.缺乏规范的统一培训。许多连锁企业不重视培训，人员素质和服务水平较低，各分店服务项目与服务水平参差不齐等问题比较突出。

我国的连锁商业中，改造型企业的管理尤为落后。普遍存在的也是最突出的问题是挂着连锁企业的招牌，实行的仍是杂货店式的经营管理方式。值得注意的是这部分企业数量多，覆盖面大，在中小企业中占有相当比重，对我国连锁商业及商业的发展有着一定的影响。经营管理滞后、落后，以及竞争能力低下，甚至不具备竞争能力等问题如不尽快解决，将会使我国的中小企业改革和改造重陷困境。

三. 中国多数连锁企业缺乏现代经营意识、市场营销手段落后、低效。

我国的许多新兴连锁商店仍没有从传统经营中走出来，表现为缺少市场竞争和整体战略意识。官商作风仍有存在，坐店等客，除了折扣+折扣外基本没有什么营销策划和营销手段。即使运用CIS，也只是搞了一些肤浅的视觉识别系统，只注意一些表面的东西，而没有注意到内在的经营理念和行为识别。服务营销做不好，门店体验营销更是一纸空文。

另外中小型零售企业对于媒体传播的关注度、敏感度较低，其品牌传播思想仍旧停留在较为落后的水平，对于我们消费者的媒体接触习惯也不了解，领着者凭感觉制定的媒体传播计划无法覆盖目标消费人群。钱花了，效果没有。

因此不能不说缺乏现代商业经营意识和现代市场营销手段是制约我国连锁商业发展的一个重要因素。

四.中国连锁企业忽视质量管理，导致缺乏经营竞争力。

连锁门店的质量同样应包括三方面，即商品质量、购物环境质量和服务质量。目前我国经营连锁企业的质量管理水平，无论与国内大型零售企业相比还是与发达国家的连锁企业相比，都存在较大的差距。我国许多连锁门店都不同程度地存在着一些类别品种的商品周转期过长，商品超过保质期，假冒伪劣商品、“三无商品”时有出现。购物环境及服务质量也存在一定问题。一般处在商业区的连锁门店的购物环境相对好一些，处在居民区的店容店貌相对较差一些。一些店铺柜台暴露拖把和垃圾桶，卫生差，管理不善，影响了整体门店形象。像来伊份非定量包装食品的卫生状况也令人担忧。出入口设计，存取包的程序，对顾客有无偷窃行为的监督措施，结算及差错率，为顾客提供特殊服务等，都没有完全做到科学、合理、方便、周到。质量管理水平的高低直接关系到企业信誉、企业形象、吸引顾客的力度，影响销售业绩和整体经济效益，进而决定了连锁企业的竞争力。

逆势扩张——企业如何面对连锁危情？

中国连锁业的问题还是连锁扩张的根基不牢。连锁危情其实是给有志之士翻身打胜仗抢占市场份额的机会。好的品牌诸如呷哺呷哺等企业仍在逆势扩张，即便价格有所上涨，门口依旧排起长队。而中国很多中小型连锁企业目光较为短浅，在危急时刻连营销策划的成本也被砍去，企业缺乏外脑的帮助，业绩下滑的更快，就这样陷入了恶性循环当中。

知之非艰，行之惟艰！连锁企业即便是想成为渠道品牌也并非易事。在渠道品牌的建设初期，企业少不了外部团队的协助。旁观者清当局者迷，连锁企业内部人员对产品，消费者，品牌，市场的认识总局限在一个行业眼光里，难以变通。遇到问题时，没有科学的办法从根本上解决问题，从而导致问题越来越多，越来越严重，迫不得已才开始找咨询公司，从而也错过了很多市场机会，浪费了大量的资源。

面对当前零售专卖连锁业深陷业绩不断下滑的窘境，我们认为零售专卖连锁企业的经营不应以公司总部为主导，而应践行以门店运营为中心的“自下而上”的核心理论。经营企业的首要目的是盈利，提高终端门店执行力是提升业绩的关键，渠道建设是品牌建设的基础。如果说没有商业模式，企业无法做大，那么，没有渠道，品牌就无从谈起！

当连锁企业建立了一定数量的渠道，就应该修炼“内功”。切记不要盲目开新店，造成资金短缺。正所谓磨刀不误砍柴工，在真正腾飞之前不积蓄力量怎么行。有了清晰的可盈利的商业模式，有了标准化的管理，有了超强执行力的团队，有了众多盈利样板店，企业的扩张步伐便可以稳步前进，一路超越。

 

 

 

——复制是连锁零售业的核心

连锁加盟实际是把一个店铺的赢利模式无限地、成功地复制。连锁也正因其特殊的复制价值，而在社会的零售业中占有越来越重要的地位。一种业务模式一旦成熟，其复制的生命力就会像细胞一样不断地裂变，成为资本增值的最大驱动力。但往往只是国外成熟的品牌如麦当劳、星巴克、沃尔玛、H&M等，能做到“细水长流”。尽管这些国外品牌也面临本土化的变异，但万变不离其宗，核心要素还是基本不变。

一个成熟的连锁企业，一定具备不断地扩散自己的这种联合企业或分支机构的能力，这就是连锁复制能力。这种强大的复制能力，将引领企业实现规模效益，化整为零，即将企业的生产力复制成若干个可以自主进行生产的小单位，实现有机的效益生产。然后再合零为整，通过每一个小单位的有机生产，实现企业的大规模效益。

——复制，不是简单地COPY

反观很多中国的加盟体系，“复制”稍多，规模稍大，就开始出问题，不要说“一本万利”，甚至连盟主都会倒闭。曾经在上个世纪90年代成为中国本土体育品牌领先者的李宁，2012年伊始就成为媒体关注的热点，十几亿的库存造成资金流的紧张，结果导致其不得不关闭近千家门店。李宁一度高估市场，疯狂开店，却又因定位模糊，上有阿迪、耐克中端产品进攻，下有安踏中低端产品赶超，如今的李宁在这种“群狼择食”的险恶环境中，必须寻找可以存续和扩身的空间。

中国的一些品牌商将加盟想得很简单，只想着如何迅速开店，抢占市场份额，获得规模效应，以为把自己的招牌一卖，就各安天命，而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利，如果在预期内无法盈利，则加盟商变卦是自然的事。

借鉴和模仿很容易，因为依葫芦画瓢并不是一件难事，难就难在如何在复制的过程中真正地将“他山之石”转化为符合企业自身的“攻玉之器”。 连锁强调复制，是有目的有针对性的复制。复制形，更要复制神。

——连锁品牌复制的是整个系统而不是单纯的店面形象。

成功是系统的，失败是片段的。卖品牌，不光是卖CI，卖产品和服务，而应是卖整个运营模式，以及培训掌握这套运营模式的人才。但在现实中，往往很多企业都没准备好就开始忽悠加盟商，这种急于求成的投机心理是做连锁事业的大忌。现在的加盟商也是被各类招商项目骗怕了，投什么亏什么，他们也因此变得更加精明。连锁企业天天喊招商困难，事实上，好的项目，加盟商都是自动登门求加盟的。所以说，某些企业能把忽悠加盟商的本事来做运营管理，那就离成功更近一步了。

从连锁经营经验上来说，我们建议连锁企业先沉淀好品牌运营管理，有一套清晰的商业盈利模式，并对这套盈利模式的可复制性进行评估、提炼，再进行培训，而后进行督导。

　　国外很多知名连锁品牌在进入中国的时候经常收取较高的加盟费，之所以收这么高的加盟费，不但是为了获利回套，更重要的是设置一个高门槛，确保加盟者愿意跟他们的营运模式操作，否则加盟商的高额投资就付诸流水。

　　一些品牌商，虽有一套“完整”的运营手册，但手册的可操作性、有效性却有问题，比如:品牌商的旗舰店是大卖场，营业员很多，但加盟商是小卖场，营业员只有一两个，整个管理模式都不一样，而这些不一样更多是体现在细节管理上。原本在品牌商这里赚钱的模式，在加盟商那里反而赔钱。

另外，品牌商通常都是运作自己的产品和服务多年，积累了不少经验，也沉淀了不少人才，更有很多天时地利的因素，有些优势是不可再生的，有些资源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟这些优势和资源息息相关，但加盟商短期内却无法拥有。因此，品牌商一定要评估好加盟商盈利的关键因素是什么，否则，加盟商便会拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的伟业拖向深渊。

综合很多企业的的难题，我们可以简单的归结于是如何“复制”的问题。若想成功的进行连锁复制，那么企业就必须解决标准化的问题。标准化是连锁企业高速扩张、成功复制的根本。

——标准化是复制的前提

连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么？答案就是：对标准化的认知、捍卫和执行！

我们知道连锁经营管理的基本原则是四化：标准化、简单化、专业化、独特化。而四化之中最主要的就是标准化。标准化是复制的前提，是连锁企业执行力的源泉。现今是快速的资讯时代，企业内外部信息繁若星辰，所以我们必须提高员工高效处理大量的文档信息的能力。

连锁企业常常要救火，根源是信息不准确、不及时，等到问题发生了大家才知道原因，因此，搭建好企业内外的信息系统是关键是重点。有的连锁企业，每天各种各样的文档有上百个，信息量如此庞大，管理如何达致高效、低成本、扁平化，标准化非常重要。具象地说，标准化就是通往高效管理的高速公路，让任何车辆(部门、项目、新人)一上来都能不费力气地快速前行。

——标准化就是成本和效率

　  从整体来说，只有标准化才能节约大量的时间和成本，极大地提升办事效率。只有一切标准化了，才有大规模复制的可能。标准化理念，只有站在连锁商业整体的高度才能理解是怎么回事。

   “沃尔玛崇尚的是西方流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。” 西方管理讲团队协作，是建立在标准化的基础上，而我们的团队是讲人与人之间的关系、合作意愿、默契。

　　

从渠道品牌到消费者品牌，连锁企业所处的阶段不同，其进行复制的内容和目的就不同。我们国内的品牌，做连锁加盟，大多数只是将资源集中在做终端的标准化：统一的店面、形象、价格……这些都是做给别人看的；而真正为自己而做的后援运作则难以标准化，员工的标准化意识极为薄弱，如果经营理念、管理和销售人才、企业文化内涵等内容不能有效复制，那么结果加盟商复制的也只有表面的东西，很难长久维持下去，这就是导致“加盟越多，倒闭越快”的直接原因。

 

 

 

 

屈臣氏是中国大陆市场目前最大规模的保健及美容产品零售连锁企业；在这20年时间里，它经历了错综复杂的市场与商业环境，经历了消费者从感性到理性的消费意识与理念，经历了零售终端渠道日益激烈的正面竞争，它非常成功和熟练地应对着市场所发生的变化，更加细致和坚持执行着经营的策略，因此无论是门店数量，还是销售额，都取得了令人瞩目的成绩，让所有竞争对手感到无比的羡慕和巨大的压力，探索其成功的奥秘首先在于2个基本原则：

 

规模化拓展：从所周知，每一个本土企业或者想进入中国大陆市场的外国企业都看好这块巨大的消费“蛋糕“，然而很多的公司和企业已经或正在经历着中国大陆市场复杂和不确定的市场环境和商业环境。这些公司和企业要不无法适应和面对这种环境而缓慢发展，甚至退出；要不挺而走险，急一时之利，而失去了长期发展的机会。然而屈臣氏，面对如此复杂的市场环境，首先选择充分了解中国大陆每个不同城市的市场和消费者特点、掌握处理当地市场与商业环境的应对之策，然后采取稳健的拓展策略，在过去的20年时间里，一步一个脚印地在城市覆盖数量、门店数量上成为进入中国大陆市场最大的非内资零售企业。很多人对此都有极大的困惑，其实答案很简单：市场和商业环境的日渐成熟、零售行业准入政策的放开、以及理性的应对推动着屈臣氏的稳步发展！

 

    标准化管理：让大家设想一个简单的问题，如果420家屈臣氏门店有着不同的店铺形象、经营着不同的商品种类、不同的管理手段，那么作为屈臣氏的管理者将会面临着令人疯狂的局面，这将是令人难以想象和控制的！事实上，本土大多数所谓的连锁化经营的零售企业，覆盖不大的区域和多至几十家门店数量，已经或正在面对着无法应对的局面。问题到底出在哪里？答案每个企业的老板或老总们都很清楚，就是标准化管理！但是谁真正能够坚持长期如一日地执行标准化管理的策略！管理大师都在说“零售就是细节（Retail Is Detail）”和“细节决定一切”，这是一个至理名言，但做到比说到难很多！可是屈臣氏就是一个成功的榜样！相信你在一个屈臣氏门店所看到的，与你在其它屈臣氏所看到的应该一样，这就是标准化管理！这个标准化管理，包括：市场定位的标准、覆盖区域选择和门店选址的标准、门店布局的标准、经营产品结构的标准、价格策略的标准、促销策略的标准、门店运营和员工管理的标准。而这一切不是屈臣氏哪一个高层管理者在某个时刻提出来的，而是经过了几十年来日积月累的结果！而最重要的是，面对这些标准，屈臣氏的每一个员工，无论是高层管理者，还是门店的普通员工，都在严格执行着！执行的最终结果就是今天所看到的屈臣氏！

 

 

 

 

 

《屈臣氏个人护理商店与传统超市和卖场的比较》

比较内容	传统大超市和卖场	屈臣氏
经营品类与规格	个人护理用品、食品、家居用品、电器用品、日用调味品、服装鞋帽等，品类达数十种，品牌达数千个，上万个产品规格；没有药品品类	主要以个人护理用品、包装休闲类食品、个性类时尚用品、药品等十多种品类、数百个品牌和数千个产品规格
经营面积	数百数千平方米	以200～500平方米为主
目标消费者	家庭主妇型消费者为主	以18～35岁的年轻消费者为主（主要是白领和学生消费者为主）
店铺形象	显得低档、简单无特色、陈列不丰满，一成不变，没有创新	显得高档、色彩突出、陈列丰满，零而不乱，日新月益，推陈出新
消费者的体验	除非必须购买时才去	时常想去，路过就想进去

揭秘屈臣氏的连锁经营盈利模式

    消费者的个性和生活方式直接影响着企业产品的销售，只有紧紧抓住消费者的自我素质、对连锁品牌的认知，以及各类影响消费者购买习惯的因素，企业才能做到从根源处打开市场、迈向成功。以屈臣氏为例，为连锁企业分析总结应该如何根据市场及消费者的需求特色对自己的产品或服务做出决策。

（一）准确的消费群体定位

    国内的零售业可谓烽火四起，群雄逐鹿，本土品牌要发展，洋品牌也要进来分一杯羹。有效的采购，低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界，即通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。

    无疑，屈臣氏追求的是后者。它的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。

（二）针对目标消费群体的产品策略

    屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等二万五千种，主要分为两部分：一是屈臣氏自创品牌，有化妆品类和个人护理用品类等；二是其他品牌的护理用品，宝洁就不在少数，还有美宝莲、雅芳在店内也设有专柜。当然，产品也不仅是为女士提供，各种国外原产的食品也足够让男士食客大快朵颐。

    屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。

（三）价格策略

    屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。由此可见，对日益同质化的零售行业，在找对目标消费群体及其消费特点的前提下，价格已不是吸引顾客的首要因素。

（四）围绕目标消费群体的营销策略

1、专业化指导

    针对中高端女性消费群体的专业化服务需求，屈臣氏建设并拥有了一支强大的健康顾问队伍，包括八十位全职药剂师和一百五十位“健康活力大使”。他们均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。

2、特色化服务

    每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，货品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选；在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配分和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。如此种种，我们可以看到的是，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”的特色服务。

3、社会化营销

    企业是社会的企业，“取之于民，用之于民”，屈臣氏深谙其道。针对中高端消费群体关怀社会，关心社会的特点，2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了巨大的社会反响。当年商店的营业额获得了80%的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象。

据AC尼尔森提供的调查数据，近年来，中国零售业中的现代业态继续保持强劲增长势头，而传统业态则呈现出整体下滑趋势。在传统的零售业态中，化妆品专营店的数量猛增，竞争也日益激烈。如今，与屈臣氏比邻而居、虎视眈眈的竞争对手个个来路不凡，如莎莎、丝芙兰等。零售业市场竞争的焦点将围绕商品专业化、品质及可靠性、信誉和声望、品牌、服务、产品外包、优质低价、适合特许制和垂直结合制等关键词展开。

1989年进入内地的屈臣氏，曾一度是都市时尚女性的淘宝圣地，但现在它也面临着严峻的挑战。业内分析人士认为，强调“试用体验”的丝芙兰以及同样以自主品牌立足的莎莎，与屈臣氏在选址、人群定位、产品等方面多有交叉和类似之处，而风头正劲的药妆店也是来势汹汹，屈臣氏与这些竞争者的贴身肉搏在所难免。看来，面对个人护理用品市场竞争的加剧，如何提高竞争壁垒，增强营销能力，升级客户服务附加值，将是屈臣氏接下来必须认真思考问题。

 

 

 

 

屈臣氏的营销策略和屈臣氏的经营模式

 不断被放大的“一站式购物需求”迫使零售企业通过残酷的降价、增加品类、拓宽产品线的宽度以及压榨供应商来赢得在市场上迂回的空间。对于极其强调规模效应以及与供应商进行价格博弈的大多数零售企业来说，放弃与选择的简化过程其实就意味着进化，由体态臃肿的大象变成行动敏捷的猎豹并不是一件容易的事情。

鱼和熊掌可以兼得吗？或许可以。作为全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一，屈臣氏通过专注于“个人护理专家”的定位，专业的零售店面管理，宣扬健康、美态、快乐生活的理念，旗下不仅聚集着众多世界名牌，而且开发出数以百计的自有品牌，在零售业态上拥有18个零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地为众多消费者提供个人护理用品服务。“屈臣氏的成功在于其专而精的战略，如此简单，简单到都没有人相信，以至于想模仿它都很困难。它没有犯错误。它不想做‘大池塘里的小鱼’，只想做‘小池塘里的大鱼’。”易凯资本高级董事倪凡如此评价屈臣氏。

——通过并购构建核心优势

自从1981年被李嘉诚旗下的和记黄埔并购，屈臣氏品牌在李嘉诚资本权杖的舞动之下成功地实现了裂变。在屈臣氏的发展过程中，并购是其主题之一。英国Savers连锁企业、荷兰Kruidvat集团、拉脱维亚DROGAS零售连锁企业、英国Merchant Retail香水连锁企业、马来西亚Apex Pharmacy SdnBhd药店等一系列并购，让屈臣氏在自有品牌创建和产品研发、渠道积累方面有了足够大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大、历史悠久的香水零售商Marionnaud，紧接着又将总部位于俄罗斯圣彼得堡的保健及美容产品连锁企业Spektr Group收入囊中，此番举动在欧洲引起了巨大震动。

 “伴随着持续不断的并购，屈臣氏的规模影响力也越来越大，和代理品牌、下游代工企业的谈判博弈能力也日渐增强。绝不偏移主业，扩大重点发展区域的门店数量及企业规模，是屈臣氏并购的基本前提。屈臣氏的并购很频繁，但是相当稳健。”易凯资本高级董事倪凡评价说。
   “现在，想在零售业异军突起的企业，越来越难在降价或是一个大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司（Staples）创始人汤姆·史腾堡一针见血地指出了零售企业所面临的难题。在市场的压力下，不少零售业巨头破产或者被兼并重组，而那些劫后余生的零售企业在市场占有率提高的同时，利润却在下降。不少零售企业感叹：鱼与熊掌，不可兼得！
　根据麦肯锡的研究报告，在零售业中盈利能力强的顶尖公司之所以能够脱颖而出，应归功于三个方面的原因：首先，把更多的资源集中在经过精挑细选的少数客户身上，积极开展外包业务，高频率促销。其次，以跨越多项职能的方式组织业务团队，开发新产品，开展购物者营销（在卖场内外举办影响消费者采购的活动），更好地服务客户。最后，能够主动为客户量身打造符合其需求的服务，更精于为客户计划，并进行店内购物者研究。

    以此观照屈臣氏，其通过并购所带来的渠道、产品和技术研发等核心要素，加上极具号召力的国际品牌、具有竞争力的自有品牌、严格控制产品品质的生产外包、花样翻新的促销模式，屈臣氏得以不断培养消费者的黏性，聚集目标消费者。一方面是品质保证，一方面是价格诉求，这一策略具有相当大的杀伤力。“我敢保证我低价”，“买贵了，半价退还”，这一类的标牌在屈臣氏的终端店随处可见。先将有低价消费倾向的消费者招揽进来，在客源充足的前提下，通过捆绑促销等方式刺激他们的购买频率和数量，屈臣氏由此避免了零售业司空见惯的价格战。

——时尚生活：专注于特定的产品、市场和人群

　　“从商业形态看，屈臣士实质上是在连锁经营中切割了某一个领域进行操作，在目前中国市场上，这种细分化连锁形态并不陌生，比如家电业与快餐连锁。屈臣士选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。这也就决定了屈臣士的商业选址相对地灵活，也决定了屈臣士必须以提供更便利的购买方式和差异化的产品作为竞争的前提。”二十一世纪福来营销策划机构长期从事零售市场研究的王紫剑先生认为，这种产品业态的差异性，在商业选址方面，使屈臣氏既可以借势寄生于大型卖场超市，也可以深入商务中心和商业社区，从而专注于那些对价格并不敏感但对价值及便利性要求很高的目标消费群，而这些核心区域旺盛的人气可以帮助屈臣氏更好地树立品牌形象，每一个店面都是终端活广告，反哺其零售业务。而屈臣氏的自主品牌坚持走多种类和低价传播路线，意在力求满足多元消费需求，由于这些产品极富差异化的特征和品质感，更 容易激发目标消费人群的好奇心，促使其尝试性购买。记者从电子折扣门户酷鹏网获悉，在时尚购物类别中，屈臣氏促销活动信息的浏览量和折扣券的下载量排在麦当劳和耐克之后，经常在三到五名之间浮动，深受上网族追捧。

　　在这些差异化的产品中，屈臣氏有很多拳头产品，比如蒸馏水。香港设计中心董事局主席、靳与刘设计顾问公司合伙人刘小康是屈臣氏蒸馏水水瓶的设计者之一，由于瓶盖套瓶盖的新颖设计和符合人体工学的流线型瓶身造型导致制造成本升高，超出了屈臣氏的预算。“可是通过市场调研，屈臣氏发现使用充满活力的浅绿色和瓶身采用流线型设计，能让自己的蒸馏水在众多水瓶中第一个跳出来，而其独树一帜的时尚感能够在巩固原有顾客的同时吸引更多时髦年轻人的注意，增加购买者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然选择了高成本的包装，并且没有为此提高商品的销售价格。”刘小康说。

——价格迂回战：高举高打与东躲西藏　　

“屈臣氏的竞争力在于业态和人群的聚集，而且有在其他地方买不到的特有产品的支持，这是屈臣氏竞争力最核心的部分。”屈臣氏是香港品牌，它的自有品牌品质感和性价比比较高，有吸引力，能让人产生信赖感。屈臣氏卖的各种商品包装设计非常好，女性消费者在购买的时候心理感觉会不太一样。成功的促销模式也是屈臣士火爆的重要原因之一，周期性地推出特价产品、换购和买送这三种促销手段构成了屈臣士的促销模式。这一促销模式看似老套，俗不可耐，甚至让长时间关注屈臣士的人感到疲惫和厌烦，但对于已经在消费者心中形成品牌认知度的屈臣氏来说，却非常实用。这种没有创意的促销模式，恰到好处地把握住了消费者的投机性消费心理，让消费者心甘情愿地多付费。

在低价传播策略上“高举高打”，而在实际价格战面前“东躲西藏”的屈臣氏，在那些在意价格的人看来，此举未免有些自欺欺人，可他们也不得不承认，屈臣氏的商品品质是值得信赖的。 据AC尼尔森提供的调查数据，近年来，中国零售业中的现代业态继续保持强劲增长势头，而传统业态则呈现出整体下滑趋势。在传统的零售业态中，化妆品专营店的数量猛增，竞争也日益激烈。

屈臣氏曾一度是都市时尚女性的淘宝圣地，但现在它也面临着严峻的挑战。与屈臣氏比邻而居、虎视眈眈的竞争对手个个来路不凡，如莎莎、丝芙兰等。零售业市场竞争的焦点将围绕商品专业化、品质及可靠性、信誉和声望、品牌、服务、产品外包、优质低价、适合特许制和垂直结合制等关键词展开。业内分析人士认为，强调“试用体验”的丝芙兰以及同样以自主品牌立足的莎莎，与屈臣氏在选址、人群定位、产品等方面多有交叉和类似之处，而风头正劲的药妆店也是来势汹汹，屈臣氏与这些竞争者的贴身肉搏在所难免。看来，面对个人护理用品市场竞争的加剧，如何提高竞争壁垒，增强营销能力，升级客户服务附加值，将是屈臣氏接下来必须认真思考问题。