中国为什么没有乔布斯？美国为什么没有史玉柱呢？同样在短暂成功后自导了自毁式的坠落。但乔布斯依旧坚持自我，开发产品；而史玉柱为还债，投身房地产，而后是保健品和网游。乔布斯是幸运的，他的美国理想主义色彩总能找到合适的投资者；史玉柱变得现实，只要能赚钱就是一门可做的生意。

——@申音（创业家杂志主编）

 

 

第五章：抓住零售连锁的核心

l         零售连锁企业的战略与战术

l         终端制胜——解读人、货、场

u       案例分享：百丽发展模式

u       案例分享：麦当劳的商业模式

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

战略概论——

企业的战略是怎么形成的？大多和企业的领导人有关，领导人的一个想法，一个灵感就形成了战略的原点。

东西方对战略的理解不同，但本质是一样的。

西方企业认为的战略分为，概念（高），人际关系（中），技术（基）

东方企业的战略可以这样理解，天（广阔、发展），人（接待，协调），地（深厚，积累），按照周易的说法就是从乾（阳）自强不息——坤（阴）厚德载物。

 

战略与战术的关系——

在很多中国人骨子里，把战略与远大理想等同起来，越远大越是战略，越宏观越是战略。战略归根结底是事物发展规律的全局，而战术是局部。研究战略就离不开战术，战术也离不开战略。有时候战术虽然在一定程度上失败了，但是不会影响整个战略。反之，如果这个战术是战略的关键点，就可能影响整个战略。比如李宁想做国际一流运动品牌的战略是不变的，但是在这几年李宁定位90后，在市场管理，库存优化，品牌传播方面都有问题，导致2008年以后的李宁一蹶不振，到了悬崖边上。而比如京东商城的战略是发展成中国的亚马逊，但是在前几年的发展中，一直依靠资本的推动，而且亏损。但是从2013年开始，刘强东说“京东要开始盈利了”。从前期的发展来看，京东的前面一系列的营销战术是成功，已经做到销售额600亿了。比早期的当当更成功。

毛泽东的看法就是“战略上有规则、有定向；战役、战术上无规则、无定向。” “在战略的认识阶段，战术决定战略；在战略的实施阶段，战略决定战术。”

联想的老板柳传志也说过“战略上偏执、战术上灵活……”

营销专家特劳特在其著作《营销革命》中提出，“战略是成功战术的一致化。”可见，战略和战术的关系式一种对立统一的关系，是唯物辩证法的根本法则。

战术以现实为出发点，如果没有找到成功的战术，任何战略目标都只能称之为梦想。

企业规模的大小，并不是现实最重要的因素，现实最重要的因素是你是否找到行之有效的战术。

人们总是称那些经历惊涛骇浪的人具有冒险精神，殊不知他们是在别人看到风险的时候，找到了回避风险的路径。那些制订了宏伟战略的人，并非只是理想远大，而是心中有数。目标再小，心中无数，也不一定能够实现；目标再远大，只要心中有数，远大又有何怕。什么叫心中有数？就是找到有效的方法。企业家式战略与商学院的战略一个很大差别在于，企业家在制订战略时，心中基本上是有数的。而那些战略咨询公司在给企业规划战略时，必须去发现企业的成功战术。或者说，他们只能用普通的战术去实现普通的战略。

这就是为什么企业家式战略总是那么合乎逻辑，而商学院战略却总是那么出乎意料的原因。

 

零售连锁经营战略——

1、中国零售企业的战略特征

“农村包围城市、论持久战”是中国革命著名的战略。它描述的是什么呢？是有关如何夺取一个地方的问题。在《隆中对》里，诸葛亮给刘备提供了什么战略规划建议？当然是三分天下。

我们要看到中国零售业的大格局以及中国本土的特殊国情，才能制定有效的零售战略。比如：娃哈哈就深喑中国市场，和4000多个经销商捆绑利益。娃哈哈的宗庆后才能做到2012中国首富。

2 、运气——提前占领一个地方

由于产业的位置不断变迁，价值中心不断转移。在这个过程，既然运气又有远见起作用。不管是哪种情况，都离不开“地方”这个概念。“瘦田无人耕，耕肥人人争。”这就是商业的规律，提前占领了那些瘦田，由于产业位置的整体移动，变成了肥田，运气就来了。

“二十一世纪最缺的是什么？人才！”这是葛优在《天下无贼》里的调侃。葛优说的不对，从公元前二十一世纪到公园二十一世纪，普遍缺的还是运气。一般来说，越小的经济单位，越依赖运气，越大的公司则需要远见的成份越多。

3、远见——对未来重要阵地的判断

远见是所有战略家的共同特征，不管是安德鲁•格鲁夫还是杰克•韦尔奇，他们战略的核心要素都是对未来商业阵地的洞察力。格鲁夫发现内存必将成为一个充分竞争、缺乏利润的产业，果断地放弃了现金牛，全力进攻CPU芯片这个阵地。韦尔奇则发现市场占有率如果名列第三对于通用电气这样的公司来说，根本就没有价值，要么放弃，要么做到前两名。

按照钱伯斯的描述，思科公司的战略并不复杂，也不深奥，就是两句话：一个是看看细分的通信市场哪些地方具有10亿美元以上的市场空间；二是思科在这个市场中能做到什么样的位置。通过不断地贯彻这种战略，思科已经在他们涉及的20个细分产品领域中，有16个做到了市场第一的位置，另外的4个则是第二名。

商业节奏的加快，价值和利润的不断转移，以及商业理念的普及使先进入者都想方设法同时构筑强大的进入壁垒。在这种情况下，远见不是可有可无的奢侈品，而是活命的本钱。

“客户到哪儿，我到哪儿。” 这句口号表示公司非常贴近市场、贴近客户。当下，这句话也已经落伍了，等客户到哪儿，你再到那儿，就晚了。

沃尔沃中国公司了解到国家对西南铁路建设总体规划时，他们意识到这对于他们而言属潜在的商机。沃尔沃认定西南地区自然条件恶劣，需要特别好的卡车，他们提前排兵布阵，果然取得了非凡的业绩。沃尔沃中国公司的信条是“客户要到哪儿，我们先到哪儿”。因此沃尔沃总是敏锐地抓住市场机会，连续7年名列欧美进口卡车冠军。

远见不仅仅是到处被引用的大公司战略，也不仅仅是大公司CEO的事。处处都需要眼光和远见。“一个人跑过来告诉我明天某某公司的股票要分红，那么他是一个傻瓜，因为分红这件事已经反映在股票的价格里面了。”经济学家萨缪尔森写道。

4 、竞争——为关键阵地的争夺

在非常拥挤的商业里，已经没有一片没有水的低洼地。不管是蓝海还是红海，企业要想存在，就必须占领一个地方。阵地丧失了，企业就消亡了，投入巨大的代价无法夺取一个预期的地方，战略行动就以失败而告终。

稍微长期一点地看，竞争策略是否得当通常是决定企业成败兴衰的关键。成功的企业领导人制订的关键战略就是如何去应对竞争。

竞争战略不过就是两个问题，在弱小的时候，如何存活，并慢慢发展。在强大的时候，如何有效地、不失时机地遏制对你的位置可能构成威胁的竞争者。历史上任何一个开国君王都明白这两方面的学问。

真正的“野心家”在弱小的时候，大多都采取示弱、尽量回避竞争的策略。“我只是想偏居一隅，绝对不想争夺你的地盘。”

还有一些成功的公司，如著名的微软和当下正红的Google则采取了“楔形竞争”的策略，他们把产品暂时寄居在强大的公司身上，等待实力增加和机会成熟再另立门户。

深圳一家小公司生产手机SIM卡读写器，它可以把手机卡中存储的信息读出来。这种产品的进入门槛极低，也不会因为市场狭小而没有竞争对手。总有更小的公司盯住更小的市场，这恰恰是被学院派理论忽略的地方。“这个产品确实非常容易研制，也总有人想竞争。但是我的竞争关键是把产品成本做到难以想像的低。”通过这种策略他们占住了这个狭小的地盘。

多年以前，网景公司的浏览器比微软公司的市场占有率要高许多。微软认为这是它的关键地盘，于是采用了最严厉的手段进行竞争，甚至背上垄断的罪名也在所不惜。从商业的角度看，微软的策略是成功的。微软最懂得“楔形竞争”的威力。强烈的位置感是竞争的关键法则。

为了应对反垄断诉讼，IBM在它的文档中以“友商”代替了“竞争对手”这个字眼，但关键没有变，他们的小黑板上，每天都有竞争对手的状况。领地的得失就是竞争割据的改变。

 

制定战略计划——

以《基业长青》为代表的现代管理理念风靡之后，这个世界上，没有战略的公司，就像街头的流浪汉一样不受重视。事实上，这个世界错了，而不是那些没有战略的公司错了。这个世界要的其实不是战略，而是像皇帝的新装一样的广告词，这不是真实的战略。

企业需要的真正的战略是能够指明方向和步骤，人们可以据此制订行动计划和价值尺度的标准的战略。征集一句漂亮的广告词只不过为了应付外部的礼仪而已。

很多成功的企业家也像郭士纳一样声称：“我们没有战略。”错了，没有一个成功的企业没有战略，只是他们可能没有有关战略的广告词或者显式的战略而已。能够成功地参与市场进行竞争、有所选择、攻城掠地的公司是不可能没有主心骨的，这个主心骨就是战略。

“战略就是夺取一个地方。”这句话最大的用途就是能让你把隐式的战略显式化，把错综复杂、只可意会、不可言传的凌乱的战略思想和步骤通过“位置”这个词聚焦起来。

如果你是一个大公司的战略制订者，你不必去研读厚厚的有关战略的经典著作，那上面的条条框框是你的下属或者咨询公司工作的空间，你需要的就是反复琢磨“我应该占领那个位置？次序如何？”，这就是战略。

 

小公司要有战略，也要有战术。因为很小的公司也面临着多种目标客户和产品的选择问题。假如缺乏经验或者没有对这个问题深思熟虑，就会像没头的苍蝇到处乱撞。做布朗运动可能是一个难以避免的阶段，无论是大的公司还是小的公司，都希望这个时间越短越好。早一天在头脑中建立位置，就可能早一天让你找到前进的方向。

 

 

 

理解现代终端——

终端是指企业销售产品和提供服务的既定场所。即使你有最好的产品，有最好的广告，但如果你的消费者无法买到你的产品，那你就无法完成销售，自然无法得你应该得到的利润。终端为王就是谁掌握了销售终端，谁就是市场的赢家。做好终端建设成为每一个生产消费品企业的必修课。企业只有控制了终端，才能控制市场的主动权。

终端为王是相对于渠道为王而来的一个概念，前些年，企业重视渠道成员（经销商），终端的作用日益显著，所以不少企业强化了对终端的重视。现在，终端为王已经略显过时了，因为已经开始进入“消费者时代”和泛终端化时代。

终端有两大功能：实现产品销售和拥有顾客。现有终端运作模式做到了第一点，但没有发现和发挥第二点的功能。成功的终端工作，不仅能卖出更多的产品，还能与顾客发展关系，建立起庞大的顾客群。终端工作的最高境界是，培养一批愿意到终端店购买你产品的顾客。

　就运作模式而言，终端不单单是铺货、陈列、促销、导购，更要管理顾客，把顾客培养成忠诚顾客。请记住一句销售金言：“真正的销售始于售后”。

在连锁企业的经营中很多是以企业总部为中心。由企业总部制定战略，具体战术的执行交给经理们完成。这种自上而下的理论在得到普遍认识。但连锁企业经营特点决定了不能简单从战略到战术推进。连锁经营的企业总部只职责管理输出、培训、制定标准、管控复制等。但如果没有终端优势，前面做的一切都没用。连锁品牌最重要的是终端门店，在连锁实战中我们曾提出过“终端中心论”。这里的终端应该理解为包括导购、产品、门店形象、消费者等都在内的广泛含义。“终端中心论”的含义就是：连锁零售企业，无论是ceo还是企业的各级部门，每一天所有的工作都应该围绕终端展开，。所做的一切都是为终端服务。例如产品中心无论是采购、研发、设计等，它的数据支持必须是来自终端，而非产品经理说了算。我们提出终端中心论，是一种自下而上的经营理念，是符合连锁经营发展规律的。

 

从服饰看终端发展的演变——

第一阶段：服装渠道的起步之地——批发市场

批发市场起步于70年代末，兴盛于80年代末90年代初，是我国服装起步之地，也是服装渠道史上的重要角色。虽然其销售渠道单一，但当时消费者的需求主要集中在简单的吃饱穿暖的物质基础上，缺乏品牌意识；另一方面，中国企业当时市场开发能力薄弱，又无力建立自己的分销机构，而批发商灵活性强，正好弥补了这一点。在消费者需求和企业力量的双重推动之下，批发市场在一个历史阶段内，对服装的分销起到了重要的作用。

第二阶段：服装渠道的扩展之地 ——商场专柜

90年代中，百货商场是中国服装营销的第一渠道，起到了引导潮流的作用。商场开设专柜是中国许多中高档服装品牌的经营首选。商场购物环境优越，容易树立品牌良好形象，而且商场主体消费人群比较稳定，拥有较强的购买能力。

但操作商场普遍存在着经营环境的困惑，名目繁多的各项费用已经令厂家在商场经营的利润越来越薄，这将直接导致企业逐渐失去利润来源，企业盈利变少，企业不得不寻求其它的渠道。

第三阶段：服装渠道的精耕之地——专卖店

随着竞争的加剧，90年代末，企业从最初的跑马圈地粗放式经营逐步加大渠道力度，根据自身品牌定位进行渠道品牌化，通过提高铺货率与在终端阵地上的渠道精耕细作，来实现深度渗透市场、深度管理、深度服务和维护市场。专卖店的建设首当其冲。

为了扩大品牌知名度，提升品牌形象，快速扩张，不少知名企业纷纷转向专卖店的发展，并加大了专卖店的开发力度。一些品牌在大城市建立了面积较大的旗舰店，通过这种方式来展示品牌形象与实力，起到了向周边地区辐射的作用，促进了加盟网络的建设。

专卖店渠道成就一大批企业，如：杉杉、七匹狼、李宁等。

第四阶段：服装渠道的升级之地——开大店

21世纪初，服装销售渠道向多元化发展，服装批发市场、百货商场、大卖场、生活馆、商品交易市场、服装超市、折扣店、电视直销、网上销售等多种渠道并行，渠道运作进入多元化与深度营销阶段。

在这个多元化浪潮中，主流服装品牌的渠道不断升级，其品牌的提升逐步由专卖店转到开大店上来，大店承载了区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能。比如：七匹狼、美特斯邦威、李宁等品牌，都在2007年左右先后发布了建立超大型专卖店的渠道战略。

从服装行业专卖渠道的发展历程中，我们基本可以看到家纺、健身器材、运动用品等等各种依靠专卖渠道进行销售的行业的渠道发展轨迹，虽然行业不同，但是其渠道的运作模式、发展路径却惊人地相似。

掌控终端的内容包含三个方面：

其一，监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。

其二，推动销售：通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动,直接推动终端销量。

其三，客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增殖服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。

通过终端升级可以表现品牌的文化、品牌思想、品牌存在的价值及品牌倡导的生活方式等，因此未来的旗舰店将不再单纯是销售功能，而更多的是品牌的综合功能的展示。“从单向的广告语进化到消费文化沟通的提升，企业产品与消费者之间已经不再是单纯的买与卖的关系，因此，品牌企业终端多功能化是一种趋势。”

终端竞争力除了前期的品牌SI和选址外，我们后期主要负责管理的就是“人、货、场”。

终端的运营管理也无非就是管人、管货、管门店业绩。怎么管？管的内容是什么呢？

1、 管人：

·店长   ·导购   ——专业知识、销售技巧、门店运营、人员管理的培训

·顾客   ·会员   ——顾客沟通技巧和会员营销管理方案的实施

“人”在终端概念中是最难管控的，因为无论是导购还是顾客，都会在时间上充满不确定性。所以管人是终端运营管理中的重点。对于企业员工我们主要是采取培训+培养，对于顾客，我们选择服务+引导。

2、 管货：

·科学的产品结构   

·特色的产品陈列

·完善的价格体系

·持续的产品动销

货品数据能反映众多问题，热销款提前补货，库存款折扣处理等，都需要一套科学的货品管理体系来对门店货品进行实时监控。

3、 管门店业绩

·提高进店率   

·提高成交率

·提高客单价

·制定月、季度销售计划

 

终端揭秘——

【啤酒和尿不湿有什么关系？】

在国外的沃尔玛超市，这两样是陈列在一起的，沃尔玛通过数据发现奇怪的现象，尿不湿和啤酒的销售是成正比的。再继续调查发现，在周末妻子要求很多丈夫为孩子购买尿不湿，周末是体育比赛的高峰期，就顺带购买了啤酒。沃尔玛对是商品陈列进行了微调，将尿不湿和啤酒放在一起，同时又把下酒零食和啤酒放在一起，这种人性的陈列，给沃尔玛带来巨大的利润。原来静止不动的产品，只要陈列位置合理，就可以带来利润，我们称之为产品静销力。

【你不知道的那些苹果店细节】

1.所有笔记本屏幕须在开门前以相同角度打开；2.顾客可以无限时把玩设备；3.电脑和iPad要安装最in的应用；4.员工语言积极向上，例如用“好处”代替“功能”；5.如果客户念错产品名，销售者禁止纠正以免造成趾高气昂的印象；6.员工必须在顾客进店后立刻迎接

 

 

凡有女人走过的路，都要有百丽！

百丽从1992年成立至今，2007年在香港上市，2011年销售业绩突破230亿元，在2004至2009五年时间更是百丽高速发展阶段，公司鞋类业务收入增长超过12倍，净利润增长超过32倍，共经历了20年。整个发展史分为三个阶段：第一个阶段：加工贸易发展阶段，第二个阶段：品牌渠道建设阶段，第三个阶段：规模化发展阶段。百丽的增长对我们有什么启示呢？

 

启示一：得渠道者得天下

1）  渠道广度的建设：创业之初百丽在全国鞋业中仍是默默无闻的一员，但是在1997年后实现飞速发展，从散货批发阶段向品牌运作阶段发展，截至2011年店铺数量国内已突破10000家，全球零售店铺已突破13000家，成为国内鞋业的佼佼者，其渠道的广度建设至关重要，即先有终端渠道的广度数量才有其渠道的深度质量优化，对此达芙妮、红蜻蜓及星期六无疑都走了此发展阶段，刚开始品牌尚不强势时“多生孩子好打架”“有奶就是娘”无疑是一个较好的最务实发展阶段；

2）  渠道密度的建设：截至2010年百丽在国内省会辐射率100%，地级市辐射率95%以上，县城辐射率为80%以上，且在省会城市及地级市的一二级城市基本都为多店铺多品牌的深度密集运作，这就是来自百丽的渠道经营理念：渠道渗透策略，甚至在巅峰期商场内百丽、他她、天美意、思加图等品牌业绩超过商场业绩的40%，同时渠道的高密度也便于与竞争对手博弈及内部精细管理，这就是第二阶段，不要盲目开店，集中火力围城打援，从天女散花到抱团开店；

3）  渠道网络的结构：店铺数量如此之多，但在管理方面并非“眉毛胡子一把抓”，而应有其层次梯队的划分，这就是渠道网络结构，自从2003年百丽经营NIKE以后也在参考学习其渠道结构划分，比如组合店、形象店、A级店等，但对于品牌的发展，如何通过终端建设提升品牌形象，百丽1997年实现各地独家代理商后侧重终端质量和结构建设，贯彻“小地方开大店，大地方开多店”策略，通过终端形象提升品牌形象取得良好效果，尤其是在1997年终端从原来店均面积不足20平方提升至近40平方，单店业绩逐步突破200万/年，成为与哈森、森达、富贵鸟等当时国内鞋王相抗衡的品牌，这一点就是渠道结构的不断优化升级；

4）  渠道掌控的能力：10000余家店铺分散到全国各地，如何加强渠道的掌控能力保证终端的质量是考验一个品牌公司的关键，而当前可以看到部分品牌，比如YEARCON在业绩高速发展同时，品牌公司已被代理商“绑架”，失去了对品牌和渠道掌控力，这点对发展初期的品牌要提前做好“未雨绸缪”，否则将会“尾大不留”，那么百丽是如何做到的？首先是“抓大放小”，省会及地级市等一二线城市公司自营为主，核心地区市场牢牢掌握在自己手中，其次是“财散人聚”，将个别地级市及县城市场容量较小地区交给当地经销商运作，实行“联营”或是“代理”机制，从而团结了当地最优秀的鞋业零售商；

5）  渠道的因势利导：当然随着时代发展渠道格局也在变化，百丽的渠道并未固步自封，也随着时代发展不断推陈出现，从以前的散货店、专卖店、专柜到后来的组合店、形象店，尤其是2007年公司上市以后，利用资本的力量进行了大量收购运作，拓展了发展迅速的童鞋业务、奢侈品业务，并推出购物网站及网络营销等策略，为未来业绩发展提供增长点，如果用百丽CEO盛百椒的话讲就是：凭100%的努力抓住1%成功率；

其实当分析百丽发展和成功的秘诀时，我们发现百丽所采取的策略都是大家都知晓或是熟悉的，但为何百丽为何成功了，而其他公司却没有，原因何在？那就是许多公司囫囵吞枣、东施效颦，而没有做到因势利导、循序渐进，对于市场的发展和品牌建设，任何公司都不可能拔苗助长，自1992年百丽作为香港一个到内地的小工厂，到2007年成为国内鞋王，在15年发展历程中依次经理了五大发展阶段，而关键是正确的时间做正确的事。

 

启示二：循序渐进，不拔苗助长

1）  产品奠定基础－1992年前后：当然这点与百丽公司的创始人邓耀先生有直接关系，以前他在香港做过零售、设计师也开过工厂，所以发展初期百丽对于商品的品质及设计就特别重视，这为后期的发展和国内散货批发阶段打下良好的市场基础，而对于成都女鞋而言，产品也是市场拓展的基础，如同餐馆的味道，如果味道不行客人会越来越少，而如果味道好了才能口碑相传，但产品并非是生产能力，而是产品品质、产品设计和商品组合、供应链响应的系列组合；

2）  渠道拓展市场－1992～1997年：百丽发展的第一转折点是1997年，对全国一级代理商大部分实现改造，实行独家代理或是分公司联营，即让百丽从客户的“情人”到“老婆”转变，从而实现了渠道扁平化阶段，为后来全力以赴拓展百丽店铺提供了权益上激励，在2007年上市后公司25%的投入资金也是用到渠道拓展方面，其实又印证了“渠道为王”的道理；

3）  品牌多元运作－1997～2003年：此策略是与商场特殊的商业形态相关的，因为在商场专柜讲求的市场差异化个性，而专卖店讲求的市场同质化共性，所以百丽自1997年就开始运作多元化品品牌，但真正在市场走红还是2003年天美意异军突起的事情了，自此一发而不可收，同时2003年百丽敏锐意识到国内高速发展的体育产业，百丽开始经营NIKE品牌，取得与国际鞋业渠道合作机会，现在百丽旗下掌自有或代理品牌体育方面：NIKE、ADIDAS、CONVERSE，女鞋方面：百丽、思加图、真美诗等，男鞋方面：百丽、森达、BATA等，形成良好的品牌梯度，实现集团作战；

4）  产业链条形成：2003～2007年，百丽从事NIKE经营管理后，最大的收获其实不是利润方面，百丽的皮鞋利润在67%以上，而NIKE经营利润只有35%左右，最大的收获是实现从生产型企业到销售型企业的转型，并构建了从材料、设计、生产、配送、销售的产业链条一体化企业，并学习ZARA的快销模式，将部分采购权限下放到大区，供应链一个反映周转缩短到三周左右，形成强大而快速的产业链条；

5）  资本长袖善舞：2007年至今，进入资本市场后，百丽并未固步自封，而是积极开展收购工作，包括收购江苏森达、香港美力宝、童鞋亿利来、意大利FILA等，其中电子商务方面，百丽也取得不菲业绩，据称在2010年百丽单一品牌网络销售额即突破2.5亿元，同时在百丽计划未来三年将投入1亿美元发展电子商务，而其发展已经从企业的经营者辛苦“挣”钱，到依托资本快速“赚”钱的时代，这也是每个品牌发展的必然趋势；

最后，百丽发展似乎没有多少秘密可言，但恰恰不是秘密才是秘密，那就是：渠道先行，把握关键；因势利导、循序渐进；世事如棋，局局有新；

 

 

一个企业的盈利，应该来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的布局。比如麦当劳的商业模式就是如此。几乎每个人都对麦当劳这样一间快餐连锁企业充满好奇，想知道它靠什么赚钱。麦当劳的经营方法是非常多的，有很多值得我们研究的地方，尤其是它的商业模式，更值得我们深入研究。

1.主打产品汉堡包并不赚钱

麦当劳的主打产品是它的大汉堡，也是吸引大家走进麦当劳消费的主要原因。麦当劳一个汉堡大概卖11～12块钱，但是这个汉堡的利润非常微小，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡要用最好的牛肉、最好的面包，据说里面的气泡在四毫米的时候，口感是最佳的。这样的面包要用最好的油炸，而且炸好10分钟过后，如果卖不掉，就要被扔掉。考虑到这么高的成本，再考虑到房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实是不赚钱的。

2.可乐薯条等赚小钱

那么，麦当劳到底是靠什么赚钱呢？它通过那小小的、不引人注意的可乐、薯条赚到小钱。它的一杯可乐卖六块五，可能毛利就有四块五，这是它赚小钱的地方。

3.供应链中赚钱（集中采购+改造供应链）

麦当劳通过它的供应链赚取它的中钱。麦当劳做集中采购，把全球几万家店用的所有的牛肉、面粉、土豆等集中采购过来，这样它的利润一下就出来了，但是麦当劳的供应链的高明之处远远不止如此。如果麦当劳只想到了集中采购，那就不是今天的麦当劳，而只是家普通的快餐公司。麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润，同时麦当劳积极地参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，从而让它获取最大的收益。

举一个例子，比如过去我们的农场生产的一斤土豆卖5块钱，但我们亩产只能到6000斤，那就是3万元的收入。而麦当劳有免费的土豆种植改良技术，农场拿了这个免费的土豆种植改良技术以后，亩产从6000斤涨到了两万斤。这种情况下，过去亩收入是5元乘以6000斤，总共是3万块钱，现在亩产达到2万斤以后，它就可以让农民把价格降到2块钱一斤，这样亩产的总收入达到了4万元，比过去的3万元增长了1万元，增长了33%。这样，农民很开心，农场的企业很开心，但最大的受益者是麦当劳。

它从5块钱的单价变成了2块钱的单价，它的单位成本大幅度地降低，所以麦当劳的供应链获取中利并不是单纯地集中采购，而是积极地、深度地参与到供应链的改造之中。通过改造供应链，使得整个价值链上的整体的收益大幅度增加。也许有人觉得这样做不公平，是麦当劳在欺诈这些农场，其实不然，因为这里面最大的贡献还是麦当劳做出的，所以它值得去获取最大的利润。

4.房产升值赚大钱（专业选址+主动拉动房价上升）

如果只有供应链的利润，麦当劳还走不了这么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。那么，麦当劳的本质到底是什么，它主要靠什么赚钱？答案就是：麦当劳是个房地产公司。麦当劳的主要利润来自于房地产。麦当劳有专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价都会涨。麦当劳靠房地产盈利，这句话又只对了一半。如果说麦当劳只是像普通的企业，或者普通的投资者那样，通过专业的选址能力去获取房产的增值，这还不是麦当劳高手所为，这还一个普通的投资行为。

麦当劳的独特之处或者它的高手高之所在就是体现在：它不仅有专业的选址能力，同时它通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦地建立麦当劳的餐饮文化，这样就建立起了麦当劳的一个商圈。通过麦当劳商圈，不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及它附近的商区。

这种做法就会主动、直接地推动房地产价格的提高。这就是麦当劳之所以成为一个优秀的房地产公司的秘诀所在。它不是被动的等待房产升值，并不是单一的依靠所谓的专业选址能力，它是积极而主动、长期的拉动房地产价格的增长。

麦当劳和原来的土地拥有者签署20年到30年的长期租约，甚至是自己买断整个土地来建造房屋，然后自己长期持有或者转租给它的加盟商，通过这样去获取房地产升值的利润。如果我们去看麦当劳的财务报表，会发现它的主要的资产就是房产。麦当劳1/3的收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟里面，收取的主要的收入就是房产增值的收入。从这个角度来讲，麦当劳的外在提供的产品，是一个以汉堡为主的快餐企业，但它的本质、核心的盈利来源却是房地产。