l         中国零售连锁发展的挑战

l         零售业的十大发展趋势

l         中国零售连锁黄金十年

u       案例分享：李宁困局

与国外大型零售企业自有品牌的发展相比，中国零售企业自有品牌开发才刚刚起步，存在相当大的差距。据中国百强连锁经营企业统计，中国百强连锁经营企业自有品牌的销售额还不到整个连锁经营企业销售额的1%。通过对国内外零售连锁企业的比较分析可以看出，阻碍我国零售连锁业自有品牌建设的关键因素主要有以下几点。

 

一，我国零售连锁企业自有品牌战略缺失——战略误区。

    国内大多数零售连锁企业对开发和经营自有品牌的战略意义缺乏正确认识，没有意识到其对打造企业核心竞争力、转变企业盈利模式、实现企业差异化经营优势、提高消费者忠诚度、抬高行业进入壁垒、保持企业可持续健康发展的重要意义。企业如仅从增加利润的角度考虑问题，必然导致企业经营者的短期行为，使国内自有品牌商品始终停留在低价导入阶段，并最终给消费者留下“低价劣质”的品牌形象，从而严重阻碍自有品牌商品的销售和后续品种的开发。

 

二，我国零售连锁企业自有品牌影响力和品牌营销能力较弱——营销误区。

国外零售连锁巨头在经营中已经形成独特的管理运营模式。企业名称在消费者心目中的影响力巨大，零售企业以企业名称命名商品，很容易使消费者把对企业的良好印象转变为对自有商品的品质信赖。我国零售连锁企业大多在1990年代及以后成立，发展时间短，管理水平低，员工素质参差不齐，股权结构变动频繁，企业运行不稳定，这些因素必然影响企业在消费者心目中的形象。目前，一些国内零售企业学习国外同行的做法陆续推出了一些自有品牌商品，但由于自身品牌的影响力较弱及品牌营销能力的匮乏，自有品牌商品的销售量与企业预期相去甚远，甚至出现自有品牌商品滞销的局面，严重打击了企业开发自有品牌的积极性。

 

三，经营规模阻碍我国零售连锁企业自有品牌的开发——规模误区。

国外自有品牌战略的成功实践表明，零售商开发自有品牌必须达到一定的规模，否则开发自有品牌无任何优势可言。零售商只有具备一定的规模才能以大订单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身庞大的销售网络加以推广，最终实现规模经济效益。国外有实力的零售企业经过兼并重组扩大规模，现在基本形成了寡头竞争。例如在美国的零售市场，前三大家零售连锁企业的销售总额一般占整个市场份额的70%以上。我国零售连锁业由于起步晚、发展时间短、融资渠道少、专业人才匮乏等原因，仍然处于群雄逐鹿的完全市场竞争阶段，真正具有跨地区、跨区域运作能力和影响力的零售连锁企业不多。显然，扩大经营规模，形成覆盖全国的零售网络是我国零售连锁企业实现自有品牌发展的必由之路。

 

四，企业的盈利模式束缚了我国零售连锁企业自有品牌的发展——盈利误区。

我国零售连锁企业的盈利模式基本以商场经营为主。零售商就像一个二房东，把整个商场租下来后分小块租给各个厂家或代理商，所售商品均实行代销制。一方面，零售商通过向供货商收取名目繁多的通道费和返点获得盈利，这些通道费包括促销费、条码费、店庆费、堆头费、新品上架费等各种费用。另一方面，零售商可以在一定的期限内占用供应商的货款。同时，零售商可以将滞销或残次品退还给供应商，这样虽无盈利但也不存在风险。在这种盈利模式下，零售商缺乏研究市场需求和提高自身商品经营能力的动力。这种盈利模式持续的时间越长、在我国零售连锁企业整体盈利份额中所占比重越高，越不利于零售连锁企业自有品牌的发展。

 

五，我国零售连锁企业缺乏强有力的质量管理和监控能力——管控误区。

近些年，我国接连曝光多起产品质量安全问题，产品质量隐患已经成为制约我国零售连锁企业自有品牌健康发展的突出问题。零售商自有品牌商品多为交由制造商代为生产的OEM产品，但零售商不懂生产、不懂技术，缺乏对制造商的监督能力，很难保证产品的质量。

 

六，我国零售连锁企业的ERP、HR等现代企业管理能力不强——人才误区。

ERP是企业资源规划系统的简称，实施该系统可以使企业准确掌握成千上万种商品的销量、库存、物流、现金流等各种信息，使企业能够快速有效地补充货物，减少断货，加快周转，提高效益。国内许多零售连锁企业由于资金、技术、人才等各方面因素的制约，还不能有效地实施信息化管理系统，这就使许多企业仍然在依靠制造商或代理商来完成各个门店自有品牌商品的理货工作，企业缺乏进行自有品牌商品的管理运营能力和人才。

 

对加快我国零售连锁企业自有品牌开发的建议:

 

一，制定适合我国国情的零售连锁业自有品牌发展战略 .

　　在我国的出口产品中，国产品牌少得可怜，绝大部分都是贴国外品牌的代工商品，这充分说明我国企业在低成本制造方面的强势和在品牌经营方面的弱势。自有品牌战略已经成为外资零售业巨头的核心竞争力，这种能力的形成是企业在经过多年实践、深入研究消费者行为、不断调整经营策略的过程中逐步形成的。国内零售连锁企业在实施自有品牌战略时，首先要深入学习和研究国外企业品牌经营的成功经验，认真分析阻碍我国零售连锁企业自有品牌建设的关键因素，根据我国国情和企业自身经营状况，制定长期的自有品牌发展战略，并分阶段有计划地认真实施。

 

二，加强我国零售连锁企业自有品牌的营销宣传能力 .

　　国外零售连锁巨头之所以敢于开发超过50%以上的自有品牌商品，是因为他们拥有一套与任何知名制造企业相比都毫不逊色的品牌经营管理系统。大到企业的整体形象广告设计，小到每一位员工的口头宣传培训，每一张店内POP海报的制作，他们的市场营销部门都能够近乎完美地完成。2007年，沃尔玛在电视、报纸等各种媒体展开了新一轮的广告宣传攻势，他的新广告语“Save Money，Live Better”（省钱让生活更美好）取代了使用了近20年的广告语“Always Low Price，Always”（天天低价）。[8]它的广告并不针对任何商品，而消费者自然而然地会将其与店内所售的每一件商品联系在一起，当然也包括自有品牌商品，消费者感觉在沃尔玛购物既省钱又能买到称心如意的商品。反观我国零售连锁企业自有品牌的营销宣传，少有创意，亟待提高。

 

三，联合制造商和供应商，助推我国零售连锁企业快速扩张规模 。

我国许多连锁企业为了能够实现快速扩张，总是想方设法占用制造商和供应商的货款，拖延付款时间，设立名目繁多的通道费。零售企业一旦出现经营困难，往往会发生供应商挤兑货款，并最终导致零售企业瞬间崩盘的情况。我国零售连锁企业应该深刻汲取郑州亚细亚、北京红苹果等企业衰败的教训，切实改善与制造商和供应商的关系。联合制造商共同生产自有品牌商品无疑是一剂改善双方关系的良方。通过这种方式，制造商可以获得稳定的订单专心生产，零售商可以获得稳定的货源快速进行规模扩张，从而形成规模化生产、规模化销售、规模化效益，最终实现双赢。

 

四，逐步转变经营模式，建立自有品牌商品经营管理和绩效考核机制。

自有品牌商品虽然能为零售连锁企业带来更高的利润，但一旦经营不好，退货、滞销、残次品等损失将全部由零售企业自己承担，风险要远远高于零售企业现在普遍采用的代销经营模式。因此，国内零售企业在实施自有品牌战略时，必须建立与之相配套的经营管理和绩效考核机制。一方面，通过各种途径培训员工的商品经营能力，特别是一线员工的产品摆放、理货、推销等技能；另一方面，制定自有品牌商品销售的绩效考核与奖励激励机制，使自有品牌商品的销售与员工的收益挂钩，逐步提高企业的商品经营能力。

 

五，谨慎选择制造商，加强质量监控，保证产品质量 。

　　国外零售企业在确定自有品牌制造商之前，往往会对该行业的制造企业进行广泛深入的实地调研，从中筛选出优秀企业作为自己的代工伙伴；同时，向制造商提出一整套原料、工艺、设备与人员标准，对产品生产过程加以全程监督，对产品的各项技术指标提出具体要求。即便这样，知名品牌由于代工而出现各种产品质量问题的事件仍层出不穷。品牌商对代工企业的监督已经成为了一个世界性难题。因此，我国零售连锁企业在发展自有品牌的过程中，应该谨慎选择制造商，不断提高产品质量监控的手段和能力，以确保产品质量。

 

六，加大技术投入和专业人才建设，提高信息化管理水平 。

　　零售连锁企业开发自有品牌并不是简单地模仿制造商的畅销产品，而是在运作一项比任何单一种类产品制造都复杂得多的生产经营活动。国内零售连锁企业应该进一步加大技术投入，提高企业信息化管理水平，从所获取的数据分析消费者需求，以设计开发适销对路的自有品牌商品。利用ERP等现代化信息管理手段，加强自有品牌商品的库存与销售管理，避免出现断货脱销、积压滞销等商品经营问题。同时，我国零售连锁企业应向国外同行虚心学习，根据自有品牌发展战略，广纳专业人才，迅速建立一支高水平的自有品牌商品营销的运作队伍。

 

开发自有品牌可以有效降低比价带来的竞争强度，实现差异化经营，增强消费者忠诚度。开发自有品牌是提高我国零售连锁企业竞争能力和获取更高利润的有效手段，也是企业应对国外零售连锁巨头竞争的必然选择。然而我国零售连锁企业对自有品牌重视不够，品牌营销能力、企业规模、盈利模式、质量监控能力、科技管理手段等方面十分薄弱，阻碍了其发展。我国零售连锁企业应借鉴国外经验，尽快制定自有品牌发展战略，提高品牌营销能力，扩大企业经营规模，转变企业盈利模式，加强质量监控，加大技术投入和专业人才建设，增强企业的竞争力，从而实现自有品牌商品规模与利润的大幅提高。

 

 

随着中国经济发展的深入，社会保障体系不断的完善，中国老百姓收入普遍提升，中国零售业将迎来发展契机。而对于发展了二十几年的中国连锁行业，将迎来井喷时期。

 

趋势一，电商PK传统零售——

2012年11月30 日，淘宝加天猫的销售额达到1万亿，这不是一个简单的数字，而是预示着电商行业的未来以及和对传统行业发展的冲击。尽管电商强大的生命力短期内不会对传统零售行业造成很大的影响，但随着网络购物习惯的养成，网购用户成增长态势，物流网络的成熟，电商的发展将更体现优势。

可以这么说，电商真正的威胁不是传统零售业，而是行业本身的竞争。电子商务的发展模式区别于传统，类似京东商城2012销售额达到600亿，但还没有实现盈利。究其原因无非是电商之间的竞争，在前期是资本的竞争，没有第一，只有唯一。利用资本的优势，低价打击对手，被称为“价格屠夫”的京东，就是这样一路过来的。

反观传统零售，好像没有很大胆的动作。作为零售商很多时候充当电商物流的角色。传统零售面对电商在以后的竞争中，将更多的利用资源，如：增加消费体验。

 

趋势二，外资和本土的竞争加剧——

较早进入中国的外资企业家乐福，沃尔玛，肯德基，麦当劳等，经过十几年的发展已经成功成为中国主流品牌。对于外资企业在中国的发展模式，更多的是和中国企业的合资，随着中国对外资企业经营政策的放宽，将进一步加剧外企和本土企业的竞争。中国本土连锁品牌的发展处于发展中期，在很多经营理念，物流网络，品牌管理等方面是参考国外的理论体系，并没有真正适合中国本土的连锁经营发展理念。而外企有凭着先天的种种优势，将进一步扩张中国市场。本土连锁品牌的发展也将加剧，“狼来了”的故事喊了这么多年，对于中国本土连锁品牌的考验正在开始。

 

趋势三，品牌集中化——

企业的扩张有三种模式：第一种，常规的积累发展，依靠企业优秀盈利能力，不断积累品牌资产，扩展市场版图。第二种，资本运作，在竞争成白热化的时候资本的作用往往成为关键，依靠资本并购扩展，所向披靡。第三种，综合前两种的模式的发展。

2010年中国零售市场的并购整合仍相当活跃。仅拿3月份来说，中国市场发生并购42起，其中零售行业就有21起，占总数的50%。此外，年销售超过1000亿元的“超级企业”正在逐步增多，强者恒强、弱者更弱的现象愈见明显。

 

趋势四，二三线城市趋热——

中国二三线城市人口占中国13亿总人口数量的87%，而现代零售销量占全国的64%。这对具备拓展能力的零售商而言，无疑是一个潜力巨大的高需求市场。

中国的经济坚挺，未来的市场空间将释放更大的能量。外资零售商在中国占了主导地位，其扩张的步伐没有停止过，开始以一线城市为中心向沿海二三线城市挺近。

就化妆品品牌而言，一线城市的连锁企业基本饱和，二三线城市将是未来新的增长点。法国奢侈品集团LVMH，今年将在中国二三线城市开店28 家。

 

趋势五，资本向零售倾斜——

资本是敏锐的，资本是逐利的，资本是嗜血的。经历互联网的时期，资本开始对零售暗送秋波。2012年以后的零售业和资本的对家额将更加频繁，无论VC还是PE，随着零售业态竞争的加剧，资本与零售合作的机会将会增多。零售题材是资本一直看好的业态。无论外资还是本土都一律成为资本的猎物。反过来，由于零售业的激烈竞争，必须依靠资本的力量突破区域阻隔，实现零售品牌的再度腾飞。

 

趋势六，连锁零售成为最佳业态——

连锁经营，超市便利店、连锁家电卖场、连锁药店、连锁餐饮纷纷尝到甜头。经过前期的探索和铺垫，以规模化、信息化为基础的大型连锁超市、便利店、连锁专卖店将不断产生，“这将有效降低零售的流通成本，同时让消费的方便性和可选择程度增加，成为全市零售额增长的重要推动力。”随着中国市场的深化，连锁经营的商业模式是逐渐成为业内的最佳业态，究其原因是连锁代表的是工业化大生产的衍生体。连锁经营以其较高的性价比，丰富的产品，通过“联合化、统一化、专业化和规范化”等手段,实现规模化经营、标准化服务和科学化管理,达到提高整体商业经营体系协调动作能力和规模经济效益的目的。在品牌管理，传播，物流等方面的优势，成为现今主流的零售业态。

 

趋势七，连锁企业进入品牌运作阶段——

连锁经营的优势是快速复制，快速扩张，抢地盘为先，练内功为后，这就为连锁企业的可持续发展带来弊端。未来十年连锁企业的发展将关注自身品牌的建设，

 

趋势八，门店续租风险加大——

除了人力成本的大幅上涨，零售业2012年最头疼的问题还有门店续租，根据中国连锁经营协会的调查，零售企业续租门店的租金平均上涨了30%。而在《中华合作时报·超市周刊》的调查中，有些企业门店的续租租金上涨达100%甚至更离谱。

 

事实上，这已经给零售企业带来不小的负面效应。2010年连锁百强企业的店铺数量增幅9.8%，是2006年以来增幅最低的一年。而主要原因就是房租大幅上升给企业的盈利带来巨大挑战，所以企业在门店拓展上比以前更为谨慎。

零售企业门店租赁期一般在10~15年，从2011年至2015年的5年间，将是零售企业门店租赁到期的高峰时期。2011年，因为租约到期，续租成本过高，已经有包括吉之岛广州中华广场店、百佳超市中旅商业城店和太平洋成都春熙新馆等门店被迫关闭。

这些现象表明，零售企业门店续租的成本加大不仅无法避免，而且续租失败的风险也在加大。在北京，已经有物业方不顾与零售企业合作多年，单方违约要求零售企业撤场的纠纷。

这其实是让零售企业非常尴尬的问题。一方面，物业方必然大幅上调租金，而另一方面，零售企业的经营业绩难以承受有些门店续租租金的大规模上涨。而且，租赁成本的逐年上涨，必然会侵蚀掉企业的不少利润。然而，长期来看，成本上升是企业必须面对和消化的重要问题。估计这也是2013年零售企业最希望找寻到的解决方案之一。

 

    趋势九，业态整合持续推进——

企业的多元化经营已经越来越普遍。由于经营成本大幅上涨、消费升级等因素，中国更多的零售企业将开拓多元经营业务，以更好地抵御市场风险。

单一业态在区域市场上占有率已经愈发难有竞争优势，多业态的密集布点、全面覆盖可以增强一个企业在区域市场上的竞争能力。

如果说几年前有些企业的多元经营是四处出击导致的难以为继，这一波多元经营则更为靠谱。无论是大型零售商还是中小零售企业都涉足多元经营，很多区域中小企业，旗下购物中心、大卖场、超市、便利店等业态一应俱全，这种在区域内全覆盖的多元业态使得其他竞争对手难以在其市场立足。华润万家和联华超市还在2011年对药妆连锁企业发起了攻势。百货企业也一反常态，对超市业态重新爆发出热情。而且，地产开发商与零售商互相渗透的跨业经营也在时时发生。

尤其值得一提的是，有的零售企业还涉足连锁家居、餐饮、第三方物流等，而且在当地市场已经颇具规模。比如餐饮连锁，伴随着门店扩张，一下能开出几十上百家店，而其旗下的第三方物流直接是该区域沃尔玛、家乐福等外资巨头的配送商和供应商，具备很强的市场主动和话语权。这意味着一些零售企业已经具备了多业态的整合能力，毫无疑问，2012年这种整合将持续推进。而且，谁在这方面的能力强，谁就有可能夺得未来竞争的主导权。

 

趋势十，零供博弈更为激烈、多变——

一方面是供应商叫苦不迭地抱怨零售企业各项费用收取太高，一方面是零售商觉得自己非常委屈。2011年，零供矛盾的爆发也较前两年更为频繁。实际上，从2010年末，联华下架卡夫，以及康师傅停止供货家乐福的风波就能看出，这些实力强大的供应商都开始与零售商发生正面的、大的磨擦与矛盾，中小供应商与零售商的矛盾就只会更多。

其实这是由于全球经济下行、中国宏观经济形势严峻以及持续通胀惹的祸。持续通胀导致企业各项运营成本的上涨，给零售商的经营带来不小压力，零售商只好选择将这些压力的一部分转嫁给供应商，但供应商身在生产、制造的环节上已经承受了成本上涨，两番夹击，的确苦不堪言，这就是为什么本来已经缓和的零供关系，突然间矛盾和磨擦再度增多，所谓的“加码进场费”等说法层出不穷——因为零售商的“利润压力”已比供应商更大。

遗憾的是，目前尚无良方有效解决这一问题。只要大环境没有根本性的转变，零供之间的博弈在2012年就会更加激烈。其实，零售商有时候也非常弱势，在面临一片喊打声中，还会受到“道德声谴”，实在是有苦说不出。

海航商业一口气吞下了家润多、家得利、梅州乐万家，还有传言称要收购新一佳;华润万家收购了洪客隆……众多区域零售商似乎又像2006年那般在“卖身”。

行业并购在2011年继续风起云涌，2012年无疑也不会停下步伐，甚至只会更快。永辉、步步高、文峰大世界等上市成功的企业，无一不在寻找优质的并购目标。

区域企业频遭并购的原因有几点。一是企业资金链紧张，经营困难，需要输血自救；二是企业家做零售年头一长觉得累，且难以突破；三是企业无法找到或难以培养好的接班人；四是向商业地产或其他领域转型;五是纯粹套现。

这其中最值得担忧的是第三点和第四点，有些民营零售企业经过10余年的发展，摆在企业面前的是可持续发展的难题。还有像洪客隆这样的本土龙头企业，在地产高额利润的诱惑下出售零售业务以求转型。这是时下部分零售商心态的真实写照。此外，愈加扑朔迷离的宏观经济环境和残酷的市场竞争也将一些零售商逼到生存底线，不得不出手求生。

 

 

 

中国正逐步由制造型社会向商业社会转型，中国的连锁行业发展迅猛，尤其加入WTO后，连锁行业的挑战和机会并存。中国已超过美国成为全球最大的食品和杂货市场， 2013年，这一亚洲巨人将超过日本成为全球最大的奢侈品市场。而且，到2016年，中国还将成为全球最大的零售市场。

由政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合，我国连锁业快速步入成长期，每年以40％左右的速度扩张，仅用lO多年就基本完成了欧美历经卣年的零售业革命。

回顾中国企业发展三十年，可以表达的词语很多，但却有着共同的特点——野蛮生长。那是很多有胆识的企业家开创的激荡时代。什么是胆识，看古人造字的意义就明白，先有胆，再有识，说的江湖点，大乱后大治。当时的企业在做什么？跑马圈地，立山为王，都在疯狂的扩张。

这里我们想要讨论的就是零售连锁市场。

中国连锁经营的发展时间很早，但是并没有把连锁经营这种商业形态重视，或者说没有遇到好的商业模式，反而，欧美日在中国的连锁市场上，披荆斩棘，牢牢抓住终端客户。为什么？连锁经营的商业形态就是工业化的产物，是工业化生产方式的延展。在另外章节我们会详细讨论连锁经营的种种优势。

 

可以这么说，在前十年是连锁发展初创期，国外企业利用自身的优势，抢的先机，中国连锁企业也在不断学习，不断进步。我们称为黑金时代。那么在后十年会是什么样呢？就是黄金时代。

连锁企业的主要分为零售、餐饮、服装、箱包、服务等。整个市场的容量巨大，而连锁经营模式是实现企业品牌快速成长的关键因素。怎样在这个时代抓住机会，分享在黄金年代带来的利益呢？

前十年，中国零售以商贸流通为主，走出了一条属于自己的发展道路；未来黄金十年，中国零售必将突破单纯的商贸流通，走向与地产、金融、电子商务更为紧密的合作发展之路，新时代孕育新经济、新经济成就新零售！

 

一，抢地盘

当数量和质量矛盾的时候，连锁企业应该保持基本质量的情况下，注重数量。小肥羊在发展初期采用特许加盟的方式，从2001年开始，到2003年底，总门店数达到610家，到2005年到709家，其中直营80家，加盟629家。在三年的爆炸式加盟扩张后，小肥羊转变战略，减少加盟店，增加直营店，内部整改。

要问小肥羊为什么如此一路狂奔，而后再内部整改。因为你不抓紧扩张，你不抢占有利地形，或者失去了某个战略制高点，你的竞争对手会超过你的。一个城市或者区域，真正重要的地址就几个。我们称为战略制高点。企业竞争和战争有许多相通之处，战争中关键就是抢占制高点，获得战略优势，以后的运作就好办多了。

选址、抢址就是抢空间。空间和时间构成了整个世界。要说中国市场最好的行业是哪一个，肯定是房地产。简单的解释就是拥有大量的空间资源，老百姓还房贷，用时间换空间，最后谁赚了？再看看分众传媒抢的是电梯里的空间，虽然分众只是广告发布的媒介，但是有那个广告公司能有这么大的市值。再想想2012年中国首富宗庆后吧。经销商就有8000多家、级别更低一些的有十几万家，掌握的是渠道，是商品流通的空间。

全球最大的房地产公司是哪家？麦当劳。

麦当劳总部研究的就是选址，或者抢址。宜家更厉害，自己造址。麦当劳总部研究城市规划，人流量，就快速开店，再寻找特许经营的合伙人，将门店租给他们经营，收取经营费用和租金。麦当劳的收入1/3来之直营店，其余来自加盟商，其中房地产收入占了这部分的90%。麦当劳的商业模式就是体现空间价值的最好体现。

总结一句话，等你完全想好怎么做的时候，已经没有机会了，抢占优势空间，就是最大的战略。

 

二，向全国扩张

很多区域品牌在当地一直发展很好，可要面向全国的时候，却截然而止。这一直是连锁企业面临的经营难题。如何从区域走向全国？连锁经营模式的优点是复制，但区域品牌倚靠当地的资源怎么能够让全国的消费者接受呢？

第一个症结：产品不够强大

区域连锁品牌发展初期，产品满足了区域范围内的消费者，但是面向全国就有问题了。就算全国人人皆知的全聚德在开拓南方的市场上也折戟沉沙。烤鸭的特点是什么？油重。而南方人呢? 偏清淡。再往南呢？喜欢喝汤。广东人喜欢烧鹅，不喜欢烤鸭。这就是连锁品牌扩展时的问题。产品怎么解决？特别在餐饮领域，全国各地口味差别太大，一个餐厅不可能拥有八大菜系，全国消费者通吃。就世界市场来说，当你向其他扩展时怎么办？

在中国市场，肯德基肯定做的比麦当劳好，不仅仅是早三年进入中国市场，最重要的是肯德基对中国文化深入研究，推出适合中国人的产品（本土化张略）。肯德基并没有放弃原来的明星产品—鸡翅。

产品结构决定了这个企业战略发展，肯德基产品结构上，以明星产品烤鸡翅为主，再加上汉堡、可乐等。同时结合中国饮食文化，推出类似“老北京鸡肉卷”等产品。

第二个症结：品牌不够强大

品牌的重要性不言而喻，对于一个初创品牌想从区域走向全国，或者走向世界，品牌的力量可想而知。很多连锁品牌前期的发展方式就是靠特许加盟，不断扩大终端门店数量，解决品牌认知度低的问题的。在后期发展中，企业依靠什么走向全国？只有品牌了。

    很多连锁品牌简单的认为，只要好产品，加上足够多的门店数量，消费者就会上门购买。

   

从马斯洛需求金字塔，我们看到产品只解决了基本问题，就是产品，而品牌解决更高层次的问题——精神、情感问题。

 

第三个症结：招商力量弱

品牌的重要性不言而喻，对于一个初创品牌想从区域走向全国，还必须依靠终端网络的迅速增加，招商就会显得无比重要。招商：它是指发包方将自己的服务、产品面向一定范围进行发布，以招募商户共同发展。根据数据显示，中国中小企业涉及各个行业，数量多，但是有一个通病就是对招商的重视明显不足，有不少的企业认为，我企业运作的好好的为什么要招商？但是近年来紧张的金融危机的爆发，我们发现了一个问题，当一个企业没有规模只有钱的时候是远远不够的，招商究竟对企业有什么意义。招商的作用就是达到四两拨千斤的作用。

 

未来行业的竞争不仅仅是品牌和零售商之间的竞争，也不单纯是某一渠道和渠道的竞争，未来竞争可能是平台之争。 这种平台之争则是线上与线下、产业链的上游与下游等这些融资的平台间的竞争。

零售产业和资本的合作可以获得什么呢?

就是它实际上从根本上改变了企业的综合素质。任何一个企业都有一个创始股东的人格的特征和企业的文化特征,这就是企业的基因。很多企业跟资本合作之后所展现的发展模式走向市场的行业影响和企业早期的风格既有一个自然的延续,也有一个所谓的脱胎换骨的变化。企业上市前和资本的合作,往往带来的是公司结构治理、业务发展策略的思考,调整和定位。包括员工的激励,包括在并购上,尤其是在并购上的方案设计,在整合过程中,资本能带来非常强有力的支持。

企业的快速发展很多时候是借力资本实现的。美国的投资市场环境已经非常的成熟，而在中国则刚兴起。零售连锁是较早接触资本的，每年有很多并购事件发生。比如超市的并购，韩国乐天收购万客隆。百货并购：香港永旺全资收购深圳5家吉之岛门店，广场项目并购南京中商：1.8亿控股徐州中央国际广场。餐饮并购：百胜收购小肥羊。专业连锁并购：百丽16亿港元收购香港本地鞋企美丽宝。家电并购：国美斥资8.11亿元收购永乐剩余10％股权；药店并购：海王星辰收购宁波新世纪68家店、东莞汇仁堂18间药店；建材并购：瑞寰资本外资收购东方家园47.67％股权。

零售产业资本的乐观情绪来自于：体制破冰的推进将成为行业未来发展的重大利好，这在王府井、大商股份、重庆百货、百联股份等公司上均将有所体现；优秀的零售公司将成为行业整合领导者和业态创新的载体，如易购之于苏宁电器、如商业地产之于百联等。包括王府井、步步高、欧亚集团等公司大股东、高管的连续增持是其对行业前景看好的例证。

大步向前是中国零售行业前十年的表现，2010年后刺激内需、扩大消费的宏观导向让零售业回复生机。在众多零售商业激烈竞争之下，部分零售业内企业的产业资本开始增持，零售企业业绩开始更大突破。在制度变革和产业整合的过程中，零售产业对资本市场诉求的大大增加，零售行业有望迎来新一轮融资并购潮。

 

 

2008年奥运会时中国发展的一个高潮，而奥运会点火仪式上的李宁点火仪式是整个奥运的亮点。也就是在这一年，李宁的发展有了突破性发展，予以耐克、阿迪比拼，无论从价位，还是品牌形象，甚至在邀请代言人方面，李宁也大手笔投入。

时过境迁，2012李宁的发展如何呢？

我们知道前两年李宁定位90后市场，遭遇滑铁卢，2012年开始李宁重新站出来，“从改变开始”。作为中国本土最有影响力的运动品牌零售商，为什么有如此大的转变。

8年后能与耐克比肩而立。

1998年，诞生在广东三水的李宁公司，告别了有恩师情谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限在广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。

1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。这个决定在很长一段时间里，被认为是李宁在清除 企业家族化痕迹后对陈义红的妥协。在做出这个决定之前，李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚，甚至是当年体操队的战友，同时要求陈义红的亲朋好友离开公 司。

陈义红是非常合适的创业者，在他带领下李宁公司在成立的头几年内，以每年超过50%的速度增长，并在1996年实现了6.5亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。

2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被认为"对系统和制度有执着的追求"。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元--这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。

张志勇开始按照自己的思路改造公司，尤其是请来大量职业经理人，比如出身路透集团的CFO陈伟成，曾供职于可口可乐的CMO徐伟军，公共事务总监张小岩此前在杜邦工作，而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。

如今，即使在宣传上，李宁也逐渐淡出公司甚至是人们的视线，张志勇更多的被推入大众的视眼。与此同时，职业经理人管理团队的重任，是将李宁品牌 发展成一个年轻化、国际化和有性格的品牌，以带动本土目标群体的消费。"在我们面前有很多赚快钱的诱惑，需要去努力克服"，一位高层管理人员说，李宁着眼 于长期的投资回报，因此坚持只在体育用品行业发展，坚持不断为"李宁"品牌注入更多内涵。

借助奥运东风，李宁2009年一度超越阿迪达斯，成为中国运动服装品牌仅次于耐克的榜眼。然而地位还没来得及巩固，蓦然回首，阿迪达斯又疾步赶上，本土品牌中最大的竞争对手安踏也正形成全面赶超之势。

2010年年报显示，尽管李宁公司以94.79亿港元的营业额领先于安踏体育的74.08亿港元，但在集团盈利方面，安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元；经营溢利率方面，安踏的23.4%也高于李宁的16.3%；在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。市值上，安踏约为358亿港元，李宁目前约为158亿港元，前者已是后者的两倍多。

而在十年之前，当李宁已经成为本土声名遐迩的品牌时，安踏不过是难登大雅之堂、几乎不入人法眼的福建草根服装代表。

更坏的消息来自于市场，在同期整体市场增长近20%的大环境下，李宁创下国内体育品牌2011年第二季度订单最差纪录，订单总值按批发出货计算同比下降约6%，订单增幅在国内运动品牌上市公司中位居末位，而市场机构也不看好其后两个季度业绩增长的前景。2011年，李宁预计将门店增加到8500家，而安踏计划达到“万店”规模。

资本市场似乎对李宁公司的未来业绩越来越失去信心。2010年12月20日，李宁公司股价就因机构大幅减仓而暴跌，一日之内跌去23%，市值蒸发近45亿港元。这是李宁公司自2004年上市以来在资本市场经历的最灰暗日子。其中，摩根大通以每股18.24港元的价格减持1288.3万股，同时把李宁公司的目标股价大降23%。

2011年3月17日，在李宁公司2010年业绩发布会上，公司行政总裁张志勇预计，2011年李宁公司平均成本将上涨20%，产品售价则将出现两位数增幅。李宁股价又是连续3日大跌，跌幅近15%。截至2011年5月18日，李宁公司股价为14.96元，而不到一年前，李宁股价最高曾逼近30港元。

李宁到底怎么了？

尽管众多的经销商、前高管、业内人士在接受采访时，都几乎一致地认为，李宁是一家优秀的公司，其品牌积淀、战略规划、系统运营乃至公司的规范严谨，都比同期的竞争对手耐克、阿迪达斯更迎合国人的“胃口”，也比后起的追赶者“福建帮”更显档次。但另一方面，受访者又无不一致地认为，它步伐的凌乱、品牌的摇摆乃至在营销上的先天不足，都让人扼腕叹息、怒其不争。

对市场的研究是企业成长的最佳路径，我们从辉煌的李宁，失败的李宁中发现价值，企业以此为鉴，不再重蹈覆辙。

第一个方面——

从李宁更换标志并展开“90后李宁”这一活动开始，刚好两年。如今这一策略失败：一是策略本身因不合逻辑而失败；二是损坏了李宁过去长期累积的品牌形象-服务于大众的优质运动服饰。

“90李宁”的核心思维，是李宁希望成为年轻化的领先品牌，并将Nike视为直接竞争对手。现实是，李宁不可能征服Nike现有的核心受众，因为李宁的产品开发团队无法领先于Nike的团队。李宁公司不在国际前沿文化所在地（比如纽约、米兰、巴黎、伦敦、东京、香港），没有长期沉浸于前沿流行文化的设计师，也没有更为先进的设计研发能力，这就意味着李宁不可能做出比Nike更专业、更酷、更潮流的产品。随便到李宁店里看看，事实也是如此。也就是说，李宁产品的设计价值和时尚价值并不高。

在基本品质与Nike接近（采用同一水平的工厂和接近水平的原材料）、设计价值和时尚价值远低于Nike的情况下，李宁货架上标榜着与Nike接近的价码没有现实意义。

社会群体中，前端的5%是趋势创造者、接下来的10%是趋势领先者，中间的75%是主流消费群，其中包括早期20%、中期40%、后期15%，最后是10%的迟钝者。前沿消费群的品味和时尚嗅觉不亚于李宁公司产品开发部门的设计师们，因为他们接触流行文化、出国旅行的频率更高，他们体验过的好产品更多！他们会比较，不会降低设计和审美标准而去选择李宁（我甚至怀疑他们是否会走进李宁的店铺）。

最令人费解的，或许不是李宁为了追求前沿消费群去和Nike竞争，而是刻意忽视40%的中期主流消费群。这40%群体是收入较稳定、希望在品质-价格-时尚三者间取得平衡的人群，是确保（过去）李宁稳定盈利的中坚力量。李宁之所以想追求领先，恐怕是企业高管傲慢、面子心态作祟，而且非常明显的是，高管与设计师没有沟通（Nike的总裁Mark恰好是设计出身，且身上毫无李宁公司浓厚的官僚气）。有些所谓营销高手的广告大鳄也的确是不厚道！

李宁难以在设计和时尚方面领先于欧美和日本品牌，但它可以在品质、成本的投资组合上取得领先。将品质与成本视为其核心投资，并平衡时尚因素在产品中的份额，赢得普通大众，就是李宁需要坚持的方向。李宁成为运动品中的优衣库更靠谱！

第二个方面——

有公开数据显示，今年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。

其中，李宁、安踏、361度、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元，与去年底36.99亿元的总库存相比，增长了0.22亿元。这6家品牌公司，尤其是匹克的库存量上涨较快，与去年底相比，上半年库存已经涨至5.29亿元，涨幅25.65%。

当然，耐克和阿迪达斯运动装企业也曾面临类似的过剩问题，但这两个品牌公司恢复较快。汇丰(HSBC)分析师认为，这是因为它们对门店的管理更加直接，经销商更少。他估计耐克控制着75%的库存，而李宁只控制50%。

公告显示，2012年上半年李宁收入38.8亿元，归属于上市公司股东的净利润仅为0.44亿元；记者对比其在2010年顶峰时的业绩，其营业额下降了18%，利润更大降92%。

第三个方面——

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示，李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。

李宁2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。以员工费用为例，虽然年度营收仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为8.7%，而安踏的占比为8.5%。

需要注意的是，李宁公司截至2011年底的员工数为4180人，安踏为11500人。虽然安踏的整体员工中，包括大量的工厂员工，但是，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。

此外，在包括广告以及市场推广的营销费用上，李宁公司也在国内同行中占据第一位置。根据2011年报，李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。

上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。

第四个方面——

战略转型失败

李宁品牌战略瞄准的是国际同行业的运动品牌、零售业的经验、企业的经验，但是并没有瞄准全球奢侈品趋势的变动对中国运动品牌的冲击，并没有意识到中国市场增长的速度与增量的全球权重，并没有意识到内需转型的奢侈品关税降低对中国产品的影响，并没有意识到福特T型车规模化扩张并非李宁的榜样，并没有意识到以产品价格区间化来应对国际奢侈品价格区间化这种以牙还牙的打法，等等。

1.1990：中国新一代的期望；2. 1 9 9 3：步步为赢；3. 1 9 9 6：把精彩留给自己；4. 1 9 9 8：我运动，我存在；5. 2 0 0 0：出色源自本色& 运动之美， 世界共享；6. 2 0 0 2：一切皆有可能；7. 2 0 1 0：让改变发生。20年前李宁品牌创立时， 这些品牌广告语的演进过程，你还记得吗。