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优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。

                                        ——菲利普·科特勒

  第二章  零售品牌误区

零售品牌误区——消灭竞争对手

        故事开始于蒙特娄，也结束于蒙特娄。一名在寻找灵感的作家（拉菲·斯波Rafe Spall饰）无意间得知派·帕帖尔（伊尔凡·可汗Irrfan Khan饰）的传奇故事。派的父亲（阿迪勒·侯赛因Adil Hussain饰）开了一家动物园。因这样特殊的生活环境，少年派（苏拉·沙玛Suraj Sharma饰）对信仰与人的本性白有一套看法。在派17岁那一年，他的父母决定举家移民加拿大以追求更好的生活，而他也必须离开他的初恋情人。在前往加拿大的船上，他们遇见一位残忍成性的法国厨师（杰拉尔·德帕迪约Gerard Depardieu饰）。当天深夜在茫茫大海中，原本令派感到刺激无比的暴风雨一瞬间就成了吞噬货船的大灾难。派却奇迹般地活了下来，搭着救生船在太平洋上漂流，而且有一名最令人意想不到的同伴——理查德·帕克，一只孟加拉老虎。神奇的冒险旅程就这样意外开始了……

        已经过去的2012年里出现了很多令人难忘的电影，其中由李安导演的《少年派的奇幻漂流》当属比较有影响力的一部电影，一上映就在各类媒体上引起众多人的关注和探讨。电影中，少年派和老虎一起在海上漂流，形成了一个微妙的“两人”世界。他们需要共同面对漫长旅途中的生存考验。在险恶孤寂的海洋上，他们相互斗争，却又相互依赖，无论是派还是老虎，谁死了，另外一个也难以坚持活下去。

       在商业竞争中，两个相互竞争的品牌之间的关系也是很微妙的。我们可以战胜竞争对手，但从不主张消灭竞争对手。很简单，企业的发展过程是不断解决问题的过程，如果你用较强的实力彻底消灭竞争对手的话，那么企业还是有很多问题。如果企业没有竞争者，企业的竞争机能就会逐渐衰退，创新能力也会因为没有竞争对手而跟着衰退。很多大企业白身的毁灭就是从白己内部竞争机能的瓦解开始的。柯达是第一个发明数码相机的企业，结果竟然在众多竞争对手的围攻而遭遇破产。最初他们其实可以华丽转身的，但是为什么没有转变过来，原因在于当初的模式已经很赚钱了，公司没有考虑持续创新，不需要突破，只需要点钞机就行。他们看不到可以与他们匹敌的竞争对手，那为什么还花费力气转舟？失去了创新能力的企业，结果只能被消费者淘汰。新的品牌开始演绎一场竞争大战。其实这也应验了一句话——只有自己才是自己最大的竞争对手。现实中，绝大多数企业都面临着众多的竞争对手。在市场开拓前期，如果企业面对大量竞争对手，那么大家可以一起做大整个市场，然后再挖掘细分市场，最后再在细分市场争做老大，这个世界没有永远的老大，但是竞争却时刻都有。我们知道，商战有它的特殊性，传统的战争是消灭竞争对手，而现在竞争理念是“矛盾统一，合作双赢”。

        英国首相丘吉尔关于政治学的永恒表述——“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”。

        也许很多中小企业对这样的竞争理念会嗤之以鼻。因为中小企业的老板都是实干家，都是凭白己的能力创业致富的。在企业发展过程中面对很多竞争，企业老板也是天天想着怎样消灭竞争对手。所谓的合作，总想着等到做到市场第一的时候再讨论。有经济学家曾举例说明中国式的经营思想。故事的意思这样的——“在中国，如果在一条街上开一家饭店很赚钱，接着就有很多人都来这里开饭店。菜价是一家比一家低，最后大家的饭店都在亏损，然后大家一起倒闭关店，那条街只会一片荒凉。但若是在国外，第一家开饭店，第二家就会开洗车店，服务于那些开车来吃饭的人。接着就有人会开小便利店，然后有人来开汽车旅馆，再然后开加油站……若干年后，那里会成为一个繁华的小镇。”

        这些年来中国企业为了竞争不择手段甚至欲置人于死地，皆受“狼性文化”的影响。“狼性文化”式的竞争已经存在于中国市场很多年。在市场竞争中，非良性商业竞争让很多企业充当了炮灰，生存下来的企业也是伤痕累累，无法恢复元气，最后反被国外企业和外来资本钻了空子，导孜整个市场都受制于外人。这样的案例在中国不胜枚举。如果企业能以这些事件为戒，严格恪守商业法规，伤害竞争对手和消费者的竞争模式才会告别中国市场。

        企业的发展靠的不是消灭竞争对手，而是合作共赢。

        深证腾讯公司在前期的发展中，看到有什么创新企业，或者是具有很大市场价值的企业，就会马上模仿抄袭别人的产品，靠着用户众多的优势，一个个消灭掉挑战者。结果就麻烦了，把这个市场的原有生态破坏了，腾讯白身也陷入了无创新的境地。后来，马化腾想通了，并成立了产业共赢基金，宣布腾讯要打造一个规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴再造一个腾讯。因为有了充分的竞争，整个市场和企业才可以发展壮大。

        跳出纯粹的商业竞争，我们还可以从更广的方面来理解竞争。

竞争是社会活力的源泉

        竞争具有激励作用。竞争作为资源配置的一种手段，它通过优胜劣汰，把资源配置给强者。正因如此，竞争能把竞争参与者内在的和外在的诸要素，即与竞争活动有关的人和物的要素激活起来，变为改造现存事物的巨大力量。竞争在相当广阔的范围内培植进取心、毅力和大胆首创精神。因为竞争一旦展开，与此有关的社会成员、组织和集团就会受到振荡和刺激，而不能无动于衷、安之若素。因为谁若安于现状，谁就会在竞争中处于不利地位、甚至失败，从而失去生存和发展的物质、精神条件。在这样的情况下，每一个社会成员、组织和集团都会滋生或诱发强烈的内在冲动，而投入到竞争中。这样，参与竞争的每一个成员、组织和集团都会发挥最大的能动性，从而使整个社会充满生机和活力。竞争是社会发展的动力

        竞争具有选择作用，物竞天择、适者生存，是白然界的规律，也是社会发展的规律。通过选择，使先进的得以保存，而使落后的最终被淘汰。所以，竞争促使竞争参与者不断改革、不断创新，从而推动社会的发展。竞争通过促使创新促进社会的发展与进步。艾哈德指出：“凡没有竞争的地方，就没有进步，久而久之就会陷入呆滞状态。”可以说，没有竞争，人类社会发展就不可能达到今天的程度和水平。

竞争是社会变革的杠杆

        竞争具有革命作用，不仅推动社会的稳步发展，而且，竞争还以其“革命的批判性”，强有力地摧毁一切阻碍社会发展酌腐朽力量，实现社会的革命性变化。在资本主义上升，竞争表现为资本的本性，不可遏制地追求白身的普遍性，凭借竞争的作用，“资本破坏这一切并使之不断革命化，摧毁一切阻碍生产力、扩大需要、使生产多样化、利用和交换自然力量和精神力量的限制。”

        当一个市场发展从初级到成熟的时候，品牌类别有很多层阶梯。逐渐，品类阶梯只剩两层。最后只剩下两个领导品牌以及剩下的小企业。可口可乐和百事可乐，蒙牛与伊利，麦当劳与肯德基，耐克和阿迪。从整体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面——通常一个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。老品牌拥有先天的优势，新品牌有独特的理念。

        没有企业不想成为第一哪怕第二，问题是往往竞争品牌成百上千，你怎样突破。

        前面说过现代商战的竞争理念是合作共赢，或者说现在世界不缺资源，缺少的是整合资源的能力，就是重组能力。世界上所谓的新发明，大部分是旧事物新组合。话说中国著名面家张大干，经常靠临摹以前大师的面作为生，有一天他突然发现，既然白己都这么厉害了，为什么还要临摹别人的作品呢。于是他就在众大师的风格中，取其长处并结合白己熟练的技法进行新的结合去作面，最后形成了白己独特的面风。重组就是一种横向营销的思维，市场上有果汁饮料和牛奶饮料，一家公司把两种混在一起，起了个新名字果汁牛奶饮料，也能很快席卷整个市场。在汽车市场，有轿车和跑车，而名爵m了轿跑，也能做到满足很多消费者的需求。

        现在很多企业都会陷入竞争的误区。若是你比我好，那我比你还要好，你的苹果甜，我的苹果比你还要甜，这样比下去呢，只会让消费者腻了，企业的竞争没法突破了。我们换一种横向思维，若是你的产品比我甜，那我的产品比你脆，而消费者也能多获得一种“脆”的口感。这也是竞争的一种策略。

        竞争不是消灭竞争对手，而是可以巧妙地“避实就虚”地创造新品类。为什么？还是一句话，你没有竞争对手，只有消费者。这是完全区别于战争规律的，商战不是传统的战争，而是新时代合作共赢的竞争。

        如果你欲消灭竞争对手而后快，那么请想想整个生态如果没有狼，羊也会被淘汰。王老吉在初期发展成功后，联合其他凉茶品牌一起申报世界非物质文化遗产，并没有王老吉一个品牌完全垄断。因为整个市场可以一起做大。用老子的恩想解释就是，以无为而无所不为。整个市场其实就是共生共赢的市场。

        马云说过一句话，心中无敌，则无敌于天下。看看吧，我不和你争，我只为客户服务。整个市场根本没有竞争者，只有利益关系的合作者。总结性的说，现代商业竞争精神是整合市场实现合作共赢的创新精神。

零售品牌误区——传统零售企业试水电商

        越来越多的传统零售企业竞相试水网上商城，白卜蜂莲花、好又多等零售企业进军电商后，王府井也宣布投资1亿元进军电子商务领域。而沃尔玛是通过收购1号店，成功进军电商的。

        2009年，美邦服饰雄心勃勃进军电子商务，不到一个月即日交易额超过千单，销售额超过30万。但它交了6 000万元学费后，前不久又不得不停止电商业务。2010年国美电器宣布以4 800万元收购库巴网80%的股权。据中国连锁经营协会预计，已“触网”的59家零售企业，2012年仅能完成350亿元左右的销售额，不到整个网络零售额的5%。很多传统企业的电商业务，正在困惑曲折前行。

        目前传统零售对网络零售的态度分为四种：不屑一顾型、畏难不做型、盲目投入型、谨慎进入型。最后一种类型明显在增加。网络零售全行业处于低毛利状态，企业普遍亏损，很多企业的网店形同虚设。综观传统零售商构建电商平台的过往表现，成功者寡。传统零售商进入B2C往往采取两种做法：一是白建电商平台，比如苏宁的易购、富士康的飞虎乐购，等等；二是收购现成的第三方电商平台，抄近道转型，比如国美收购库巴网。纯电商已经打拼多年，深谙运作之道。而传统零售行业进入电商还是刚刚起步，虽有雄厚的资金和货源，但仍需要谦虚学习，努力缩短时间差距。

        未来零售市场的竞争将更加多元化。传统零售商携强大资金实力和终端资源的整合能力加入到这个战团，无疑会加剧B2C市场的竞争激烈程度。以国美为例，国美2010年的年销售额为2 000亿元，而中国最大的B2C网站京东商城的同期销售额仅为100亿元，被国美收购、号称B2C市场第三位的库巴网只有3亿元的销售额，可见双方在整体实力上不可同日而语。

        在电商凶猛，传统零售遇冷的情况下，看似合理的传统零售转战电商，却遭遇大量失败。面对这一局面，传统零售业该如何面对呢？在这个转型期，传统霉售又该避免哪些误区呢？原有的电商们又将怎样反击传统零售的强势进入呢？下面我们就这些问题来深入了解当前电商与传统零售商触电的一些问题。

        第一，原有电商平台构建起一定的先发优势。

        原有电商网站在行业运营多年的经验积累是一大优势，这使得那些第三方电商平台比传统零售商更懂得网购用户的心。其次，对以价格为消费导向的消费时代，第三方电商在用户消费习惯和用户忠诚度的壁垒之高不可忽视。比如价格体系。那些第三方电商平台通过减少中间环节并直接面对消费者而形成大的成本优势，并且只需面对单一类型的用户——网民，而传统零售商则需要在适应网购用户消费行为的同时平衡好在线销售与传统渠道销售之间的关系。另外，电商平台没有传统零售商渠道在地理位置的限制，在电商平台上，用户消费行为更加直接，对价格更加敏感，价格更加公开透明，能满足国内网民货比三家并快速找到物美价廉商品的需求。尤其是在基本解决网购诚信环境和渐趋成熟的交易安全体系的情况下，原有电商网站业已构建的价格体系是其最大的优势，在很长时间内仍对用户有强大的吸引力，这也正是中国电子商务市场持续快速发展的重要原因。而传统零售商进入电商市场面对的购买环境会复杂得多，比如如何避兔线上线下价格体系、销售体系等的冲突，这对传统零售商们是个巨大的挑战。

        第二，传统零售商的电子商务平台运营能力是一大问题。

        传统渠道和电商在线渠道之间存在很大的差异。传统渠道是相对封闭的渠道体系，而在线渠道则是开放的渠道体系，这决定了两者的运营方式有很大的不同，如果只是简单把线上渠道作为原有线下渠道的延伸，必败无疑——这也是前期一些传统零售商进军电商市场遭遇滑铁卢的重要原因。从以往的案例看，传统零售商白建电商平台时，由于两者的运作思维和运营方式有大不同，照搬传统零售的管理和运营经验到电商上，很难获得成功。国美电器总裁王俊洲在谈及为何收购库巴网时就明确表示，“战略控股库巴购物网，主要看中其目前在国内家电网购垂直领域的市场地位和电子商务专业的运营能力，以及在北京、上海、广州、厦门等10个城市完善的网络平台和网购市场资源。”

        第三，供应链和物流配送的变化。

        传统零售的物流，是一种B2B的物流方式，有规模大、点对点、业务要求单一等特点，而网络零售，在商品组织、配送速度、配送细化上都提出了不同的要求，如小规模小批量、点到面、综合性服务等。

        第四，成本和盈利很难预期。

        一般而言，如果要建设一个业务覆盖全国、达到亿元销售规模的网络零售业务，初贻投入至少在3 000万元以上，具体是否能够盈利，何时盈利，还需要投入多少，基本上都是个未知数。

         传统零售与电商不是替代而是融合，以下就是做好传统零售和做好电商的几个关键。

        (l)传统零售企业进军电商，必须扭转经营观念。要有准确的架构和管理运作模式；在专业人才引进等方面，有系统的制度和规划，用真正的电商理念来经营。同时，企业还要提高供应链运作效率，完善物流配送体系。这是一个循序渐进的过程，必须要先打好基础。

        (2)先是线上配合线下，线下支持线上。充分利用门店资源，从“线上突破线下”到“线上配合线下”，对门店的依赖程度逐渐加强。对于“线上配合线下”而言，在高业务重叠度下，门店可以很好地发挥体验、白提和售后的功能，迅速补充线上服务。而对于“线上突破线下”，由于门店无法覆盖所有业务范围，对白提和售后的支持非常有限，但在发展初期可迅速补充白提和售后能力，起到过渡作用。

        在线零售业务作为一种新的渠道，支持线下业务，本质是将线下业务简单复制到线上。以美国Staples、日本华堂超市为代表。第二是线上线下并举。这一类公司将在线零售业务作为驱动收入的新增长点，进行客户／产品／地域的扩展，但业务结构不发生转变，以银泰网、美国沃尔玛为代表。第三种定位是线上突破线下。在线零售业务结构区别于线下，完全以电商的姿态介入，寻求更大的突破，以苏宁易购为代表。第四种是线上代替线下。传统公司的线下业务完全萎缩，全面转移到线上。这属于极端情况。

        (3)准确市场定位。对于越来越热闹的电子商务，随着专业化的深入，电子商务公司都会面临发展的一个困境，那就是市场规模。一方面是竞争的压力，另一方面是利润率的需求。据悉，“卖电器”的京东、“卖书”的当当、“卖衣服”的凡客诚品等，在消费者眼里有着独特标签的电商们，均纷纷涉足其他类商品，目的都是为了突破市场规模的困境。

        电商不是新事物也不是成熟产业，竞争激烈，市场空间也很大。传统企业必须清楚地认识到涉水电商市场并非易事，目前对绝大多数传统企业电商来讲，电子与商务还只能足二选一的难题。由此足见，传统零售业“触网”进军电商，除了迈过面临的几道槛，更需要在转型创新方面做文章，毕竟要想克隆别人成功的模式来打败别人是种冒险行为，失败的风险十有八九。

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