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“以维护部门利益或者公司规定的名义去损害公司利益”在收到公司要求16号参加《无边界组织》课程的的通知后,我写下这段话,也是我在从业的这近10年过程中,经常会遇到的问题,也是我们目前企业存在的通病,越大的企业越明显,规章制度越多的公司越明显。(当然我了解的公司少,难免存在以偏概全的情况)
这种无边界组织管理的需求是如何产生的?又应该如何去解决呢?产生很简单,我自己写下的那句话就可以简单的做个概括,但是解决绝不简单,也不是开几场培训课就可以解决的。原GE资讯部总经理沈惠民老师,讲的几个方面的办法也不是短时间内能起效果的,拆除边界墙,搭建边界桥,建立沟通机制等几个方面的问题,用现在时髦的话来说需要:“顶层设计”。
共舟共济、齐心协力是整个团队中经常提及的话,这些话的前提是没有利益的冲突前提下,一旦利益冲突发生,后面的事情大家就能想到,推诿扯皮,争吵甚至升级。有个比方:企业就像一艘船,这搜穿的目标是到达胜利的彼岸,而船长考核的是安全到达,舵手考核准时达到,水手考核的是按时计费,船上乘客则想着提前到达。当然还有更多的部门:烧锅炉的,食堂的等等部门考核的也不一样,想想这样会产生什么问题?我不是培训老师,我就不展开说这些问题。
还是说说和营销相关的吧:在前面曾经一篇《吹牛》的文章中就曾经提到:经销商遗留问题产生的几个方面原因,其中很大一部分原因就是因为企业组织边界墙过严、过厚产生的,没有有效的沟通机制,经销商的满意与否和财务不相关,财务只负责审核这些单据,这些单据不合格,不充分,不及时,不准确,就无法给予出账,至于在我规定的期限内,没有准备好的资料,我有权依照公司的或者财务部的规章制度,拒绝支付,至于你和经销商怎么说,经销商怎么抱怨,与我无关,是你销售人员的事情。当然这是其中一种很典型的方面。当然也有业务经理说:这些对我都不是问题,我和某某部门的都很熟,关系也很好,我的事情经常特事特办,我打个招呼,差点也就差点了(这是解决办法之一)。
那么如何从机制上来解决(解决办法之二):
1、目标协同,考核机制的改变,不能说完全相同,起码是相辅相成,或者把握核心:“客户满意这个纬度”
2、建立边界桥,各部门指定1-2个人,负责与外部门对接,把所有的问题通过这个边界桥来解决,当然不是什么人都可以站在这个桥上的,需要的条件诸如此类:沟通、情商、表达方式等等。
3、部门间的沟通机制。
其实从内容来看,真正的无边界组织是不存在的,所做的就是尽量让边界不能成为阻碍公司发展的障碍,内耗对企业资源的浪费是最不值得的,如果这个问题不能解决好,要么资源浪费严重,要么管理者总是充当救火队员。
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