日志
中粮：产业链，大考验
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一句“产业链，好产品”道出了中粮集团全产业链的战略意图：打造从田间到餐桌的完
整食品产业链，管理控制其中的每一个环节，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，以
期在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权，从而赢得竞争地位。
这也是中粮在国家产业安全领域（粮油食品贸易与物流）和产业投资领域（酒店与旅游
业、金融业、房地产）之外，开辟的第三条产业通道，即在农副食品加工、食品（含酒与饮
料）制造与销售领域建造新王国，成为直接面对终端消费者的市场主宰者。
全产业链模式真的能够解决中粮食品在未来竞争中的地位和发展问题吗？
全产业链在低集中度的厨房餐桌食品领域可行，在成熟的快速消费品市场中难成。
中粮的全产业链构想也许是在国际粮油巨头的挤压下形成的。中国加入世贸后，市场全
面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实
力单薄的国内粮食企业无力反攻，遭遇“被兼并”或“破产”的命运。国际知名的 ADM、嘉
吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植——物流——贸易，几乎是
全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”
宁高宁这样评价。
这对市场集中度不高，竞争力高度依赖原料的厨房餐桌食品领域（粮油肉奶菜等领域）
来说，全产业链模式是适时正确的战略，但是，对于一些非生活必需品的快速消费品领域，
如饮料、酒类、糖果等，强推全产业链恰恰是“昏招”，在这些快速消费品领域，一是每个
品类竞争充分，有强势品牌，市场结构稳定，中粮胜算很低；二是这些领域的竞争关键点不
是全产业链，恰恰是集中在产业链的某个点上。比如“金六福”自己并不生产酒，它是在产
业链关键点上的成功。中粮集团大面积地在这些领域搞全产业链，在战略上值得商榷。
在成熟的快速消费品领域，中粮可行的路径只有一条，参股或者并购已存在的知名品牌，
收购蒙牛股权，接管五谷道场，洽购陕西西凤，拿下万威客，都是实效正确的。既取得了竞
争优势，又降低了自建品牌、从零做市场的风险。
所谓全产业链，就是“纵向高度整合”的时尚表述，并不是新模式，它更适合产业市场
化竞争集中度不高的领域。
全产业链并非终极战略，因为什么全做，什么都做不好。
在适合全产业链的领域，全产业链也不是终极战略，因为什么全做，什么都做不好。中粮要有重点地在产业链的咽喉处着力。
产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实
现均衡发展，理论上要求不要此强彼弱、分化明显。但是实际操作中，企业决策、经营管理、
员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合，对谁都是一个极大的挑战。战线越长，环
节越多，成本就越高，发生错误的几率也越大。事实上，总效率随着纵向环节的增加按照几
何级数大幅度下降。宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔
接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
这本质上不是能力问题，而是规律。
打造全产业链并不等于平均使用力量，即使中粮这样财大气粗的央企，平均使用力量的
结果是，在每个领域、每个对手面前都不具备优势，中粮绝对不可夜郎自大，因为中粮的每
个对手都是重量级的，其中不乏国际巨头。
专业化分工是竞争的结果，是人类进化的结果。行业越是成熟、竞争越是充分的领域，
专业化分工就越细，每个细分领域的能力就越强。我今年多次呼吁农业产业化企业要重视厨
房餐桌食品品牌，正是因为这些领域竞争不充分，品牌不集中，还有战略机会。
品牌管理与协调也是个问题。
在“中粮集团”母品牌的强大背书下，中粮集团的各子品牌似乎在齐头并进，争芳斗艳，
每一个子品牌又代表一大堆产品。这恰恰是做品牌的大忌。
新品牌做市场的第一步是，设法在市场上立足，而立足的唯一办法就是聚焦。中粮不想聚
焦自然有他们的想法，虽然貌似有道理。
一是，康师傅品牌包罗万象，有方便面、茶饮料、水、饼干，我们为什么不能做产品群
品牌。中粮可能忘记康师傅当年是怎样成功的了。康师傅做方便面起家，主打“红烧牛肉面”，
诉求“就是这个味！”，做成了方便面绝对老大，悦活做到这个份上了吗？
二是，满山遍野播撒种子(搞产品群品牌)，不信就没有一块地产粮。两亿元的投入分摊
在四五个产品上，背着不沉，还打响了一个品牌，值!
这种想法不是躺在床上梦呓出来的，就是会议室里拍脑袋拍出来的。以中粮在市场中做得
风声水起的“悦活”果蔬汁为例，请大家睁大眼睛看看市场，在悦活进入的每个品类市场里，
拥挤着无数的大小品牌。悦活代表什么？代表果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐，未来还可能还
会有水、食用油，是一个产品群品牌。在悦活进入的每个品类市场里，悦活的出现，有你不
多，缺你不少。悦活拉扯着一堆产品同时亮相，轮到每个产品上，无论是进入消费者心智，
还是在市场上与竞品争宠，还是争取营销资源的支持，都是弱势，根本不可能有胜算。
当今市场集中力量在一个点上都不一定成功，想遍地开花、遍地结果，更是痴心妄想。许
多企业做市场，缺乏对市场营销基本原理、规律规则的认知、敬畏和遵守，想当然，长官意志，信奉人有多大胆，地有多大产，归根到底是主观主义。
做品牌必须删除掉做贸易的思想，不能批量生产，不是有钱就成。
如果说中粮集团在产业链的链条打造上，依靠雄厚的实力不会没有一点成效，可是做品
牌对于中粮和宁高宁来说，是一个真正的全新课题，这个课题与中粮以往解决的问题最大的
不同是，做品牌不是自己说了算，必须洞察市场和消费者的心智，消费者认同了，品牌才算
做成了。
中粮当家品牌“福临门”2009 年的市场份额仅为 16.1%，仍然以较大的差距掉在金龙鱼
（45.5%）、鲁花（28.0%）后面，中粮的新品牌没有理由乐观。
无论是打造全产业链，还是做品牌，目的与方向没有问题。对于中粮集团来说，有机会。
不过我看的更多的是挑战，是对宁高宁军人出身、华润经验及中粮惯性思维模式的挑战，是
对中粮模式转换与方法创新的挑战，是对宁高宁把控全局、敏锐调整、及时应对的挑战。有
挑战，才有精彩，我们有理由期待。
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