作者：陈玮   原文载于：《企业研究》2014.05期

周日，联纵智达的年会刚刚结束，对该公司两位资深顾问贾同领和熊亚柱的访谈便匆匆展开。

 

员工的现实与企业的理想

 【陈　玮】今天我们谈的话题是企业信仰，两位都在咨询行业多年，请谈谈各自的感悟。

【熊亚柱】这些年我一直有一种感受，就是人们变得越来越现实。也可能是因为市场经济搞了这么多年，GDP思维贯穿上下，“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，人们都在拼命追求物质利益。实用主义价值观让中国经济短时间内实现了腾飞，但是贫富差距也慢慢拉大，攀比之风盛行，社会上弥漫着一种浮躁情绪。

【陈　玮】是的，现在的人们面临的压力很多，社会思潮也日益多元化，人们常常在一种无所适从的状态中迷失。

【贾同领】人们的浮躁有很多表现形式。我们与企业打交道多，发现员工对企业的归宿感很差，一些企业老板反映人员不稳定，流动率很高。然而招人却不容易，通知面试的十个人只能来四五个，现在职场奔走的大多是80后、90后，对工作很挑剔。表现为在岗的工作不安心，求职的心浮气躁。

 

【陈　玮】目前很多企业都反映人难招，其实，是特指基层操作岗位难招，工资低、工作压力大的工作好像没有人愿意做，宁可失业待业，求职者的价值观似乎出了问题。

【贾同领】80后、90后是个很特殊的群体，大多是独生子女，都跟着父母生活，生活压力不是很大，于是就变得很有个性，自我意识很强。

【熊亚柱】具体的表现是，都站在自己的角度去要求别人，而不是从别人的角度来审视自己。

【陈　玮】是的，这有点像另外一种形式的自私。

【熊亚柱】企业中劳资矛盾普遍，员工不想把企业当成家，老板对员工的要求却很多。

【陈　玮】老板应该知道，尽管他给员工付了工资，但他对员工的要求也是有限的。劳资双方对工作的态度和立场有本质区别。员工承担的是有限责任，老板承担的是无限责任，员工负责契约规定范围的事，老板要负责全部的事。

 

人应有道德的底线

 

【贾同领】研究管理，本质上就是研究人，要关注人的弱点。我发现，工作上出了问题，员工总是找别人的错误，很少认为是自己的错。

【熊亚柱】这也是一个“中国特色”吧。一个责任，争来争去，大家都没责任；一个功劳，争来争去，大家都没功劳。

【陈　玮】出了问题相互推诿是个普遍现象。其中原因很多，比如岗位职责不清、考核机制不合理、员工主人翁意识不强等，还有一个原因，就是如果老板对员工的处罚过于严厉，在面对问题时，员工就有很多恐惧，就会尽力逃避责任。

【贾同领】是的，老板伤了员工的自尊，员工就会努力去逃避责任。

【陈　玮】出了问题，老板还必须了解背后的原因到底是“错误”还是“失败”。错误是员工能做好却没有做好，失败是员工没有能力做好。

【贾同领】企业文化根源于国家文化。我不否认，一些人消极的工作态度确实与外部压力有关，但我也不排除存在着深层次的主观原因，比如价值观和信仰的缺失，天不怕地不怕，没有敬畏之心。

【陈　玮】能不能这样理解，由于为了生存而奔波，人对精神的追求就少了？仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱，目前房价物价不断攀升，人们被生活压得透不过气，在内心深处是不是没有足够的空间去完善精神世界呢？

【贾同领】我认为这与个人的生存状态无关，做人的道德底线是心智成熟的人都应该具有的。

【陈　玮】根据马斯洛需求层次理论，人的需求未必是逐级上升的，也可能呈现跳跃式提升的状态。

【贾同领】这就是信仰的力量，他们的内心很强大，不会被外界的压力所干扰。如果一个人是诚实的，就要在任何时候都讲真话，而不能为了迎合权势去讲假话。人做事也要有敬畏之心，小偷大多是惯偷，他们也会认为偷东西是不好的，做了坏事的负罪感是有的，他们也许每偷一次就会在心里对自己说，下次再也不做了，可是，不久以后手又痒痒了，于是故伎重演，直到被抓住。

【陈　玮】不过，我认为行为极端的人在社会上毕竟是少数。

【贾同领】是的，一些人即使没有敬畏之心，也不会严重到去犯罪，但存在着突破道德底线的可能。

【陈　玮】对利益的追求是人的本性使然，这无可厚非，不过，不能损人利己。

【贾同领】近年来出现了大量的食品安全问题、环境污染问题，说得学术点，是社会责任的缺失；说得通俗点，是昧着良心做事。

【陈　玮】我一直不明白，为什么一些人把“损人利己”当成了自己的饭碗？丝毫不认为自己在做一件迟早败露的事？最近又爆出西安某幼儿园的喂药事件，老师为了保证出勤率，每周给小孩子喂处方药——病毒灵以防感冒，这种恶行已经持续了五年，实在让人震惊。

【贾同领】这些人被自己的物欲绑架了，已经不能自拔。

【熊亚柱】这两天我们公司开年会，老板说，公司成立至今十八年来，没有什么可炫耀的，最自豪的是没有拖欠员工一天的工资，而且常常提前发放。在平常人眼里这似乎天经地义，算不上稀奇，但对经营者来说，十八年来走过风风雨雨，常常与困难相伴，会面临财务危机，会面临业务萎缩，不拖欠工资也是一件了不起的事。

【陈　玮】很久以前看过一个电视节目，说一个武汉的建筑商孙永水春节之前为了抢在大雪封路前给已回武汉的员工发工资，连夜从天津驾车回家，路上出了车祸，一家五口人遇难，他的亲弟弟孙东林完成了哥哥的遗愿，含着泪在年三十前一天帮他把工资发下去，这故事记忆犹新，非常感人，他们把信誉看得比生命还重要。

【熊亚柱】人的价值观是复杂的和多维的，只要坚持做好一个点就很难得了。

 

“信解行证”中的“信”

 

【贾同领】对于企业文化建设来说，关键是建立信仰，对此我总结了四个字：信、解、行、证。“信”就是价值观。“解”就是将“信”分解为执行的标准。“行”是按照“信”和“解”去行动，“证”就是看行动结果是否符合“信”和“解”的要求。

【熊亚柱】华为崇尚狼性文化，你如果不喜欢这个文化，就不要成为华为的员工。危机意识是“狼性文化”的起源，是华为的“信”，这成为华为选人用人的标准。“信”决定了管理模式，也决定了营销模式。

【陈　玮】是的，在产品定位上不坚持既定的观念，就会砸了牌子。

【贾同领】有了文化，就要用这个文化的标准去选人和用人。

【陈　玮】的确应该如此。企业文化如何落地是管理的一个热点。

 

“信解行证”中的“解”

 

【贾同领】“信”不是挂在墙上的口号，而是指导实践的信条，“信”应转化为行动标准，这就是“解”。如果你崇尚“客户至上”，就要自上至下设立一系列客户服务的标准，“解”是对人行为的规范。

【陈　玮】“解”意味着把一个虚幻的概念物化为现实的目标。很多企业不是没有“信”，也不是没有“解”，而是“信”和“解”的不一致。

【熊亚柱】我们曾经服务的一家建材企业老板信奉道教文化，他们把“道法自然”奉为企业价值观。为此还定了厚厚的一本制度，据说有一万多条。员工住宿条件很好，硬件设施完备，制度却很不人性，比如定好让你吃什么你就要吃什么，宁可吃得不好，也要吃得健康，结果员工整天吃青菜。这就像冯仑说的，既发结婚证，又管做爱步骤。

【陈　玮】这有些弄巧成拙了，道教应该是行云流水，游刃有余，从骨子里透出一种自由和流畅，企业把它演化为制度后，反而让人不自由了。

【熊亚柱】你弘扬“大爱”，却又用“大爱”去束缚他，这就不是爱，叫占有。

【陈　玮】不能只要面子，没有里子。

【熊亚柱】员工每天早上七点要填写一个电子表格，员工逼得没办法了，就写起床、洗脸、刷牙、吃早饭、上厕所……，他们内部人都当笑话讲，我们也当笑话听。

【陈　玮】依我看，老板的这个“道家文化”只是一张皮，里面的东西是法家的，可谓“道外法内”。

【熊亚柱】老板可不这样认为，他对员工说，我都是为了你们好，是关心你们，他常常对员工说，只要按规定做，你们就会成功。他是想把自己的观念强加给员工。

【贾同领】所以说，员工的幸福感很低，流动率很高，人才都走了。

【陈　玮】这应该不是那种创新性很强的企业，人才流失没有给他们带来致命的问题。

【熊亚柱】是的，他们产品的研发是比较成熟的，大家只是按照规定的方法把产品制造出来。

【陈　玮】真要想弘扬道家文化，就该“无为而治”，给员工更多的自由，表现在管理政策上，就是岗位职责不要定那么细，工作时间要有弹性，对失败要宽容等。

 

理念落地要靠制度设计

 

【贾同领】“解”有两层含义，一个是分解，一个是理解。一定要让员工知道“信”内在的含义是什么，并让员工明白“信”到底是什么。

【陈　玮】“解”的过程是个系统性的沟通过程，解得不好，大家就不会信。

【熊亚柱】我看过一个保姆的访谈节目，那个保姆做得非常出色，问她如何能做得这么好？她说她曾给一个有洁癖的香港人服务了七年，这个香港人极其苛刻，有时会半夜突然打电话告诉她，这块抹布放的地方与我要求的差了两厘米。苛刻到这种程度，一般人是很难接受的。但那个保姆说，雇主的一句话让她坚持做下去：如果你在我这里“毕业”了，就永远不会发愁找不到工作。很多企业对员工是很严厉的，但老板应该做好疏导工作，告诉他们，只要在我们企业呆下去，以后换了任何一家企业都会感到幸福的。疏导的好，员工就不会轻易离职，应该最少可以做三年。不疏导，员工就不会反馈，老板就不知道员工想什么，员工也不知道老板想什么。很多企业运作不好的原因是彼此没有沟通好，员工跟老板对着干，有心里话不跟老板说，直到最后离职，老板还是一头雾水。

【陈　玮】沟通本身就是表达一种诚意。我提升一下这个“信”和“解”的定位吧。企业中要有主流的和辅助的价值观，“信”是主流的，“解”是辅助的，是工具化的。

【贾同领】这个观点很新颖。

【陈　玮】中国很多名牌企业都是血汗工厂。曾看到过联想公司的一个案例。迟到了，无论什么原因，无论是谁，都当着大家的面罚站。秦朝的陈胜吴广为什么要造反？因为制度太严酷，下雨耽误了行程，即使是不可抗力的原因也要杀头，既然横竖都是死，造反就顺理成章。秦朝常被称为“暴秦”，治国用的是法家的思想，执行起来简单粗暴，不得人心，这是秦朝很快覆灭的原因。法家是“工具化”的思想体系，作为治国的主体价值观就不合适了。汉朝反思了秦朝覆灭的原因，董仲舒提出“独尊儒术”，儒家登堂入室，代替法家成为治国的主导思想，统治才上了正轨，不过，实际运作时，却是“儒外法内”，儒家理念的推广涉及一系列的法律和规范，这就用到法家了，法家有力地保证了儒家所建立的秩序，两者在现实运作中融合。一个理念要想“落地”，就需要很严谨的制度设计。

【贾同领】管理部门不能事无巨细地去规定这样不行，那样不行。

【陈　玮】制度条款可以规定得很“细”，执行起来应该很“粗”。我所说的“细”是全面和系统，“粗”是弹性和人性。新加坡法律以严厉著称。地铁不能吃东西，不能喝水，过马路闯红灯也会处罚。不过，执行起来却有着足够的弹性。有一次，我们在ChineseGarden地铁站出口处的一个小店买了几个芝士饼，顺便就坐在边上的石座上吃起来，这时过来一个管理员，微笑着告诉我们这里也属于禁止饮食的范围，我们这才恍然大悟，原来只要没出地铁站，法律就依然适用。制度执行起来要有一个预警机制，不要给人一种被下套的感觉，人只要改正了，就不要追究了。你要知道，一个国家的法律条文那么多，律师都要学好几年，你能知道几条？更多的还是在遇到一件事的时候去学习和感悟。

【熊亚柱】执法人员是制度的化身，他们的思维和理念以及执行的方式影响甚至决定了大家对制度的观感。

【陈　玮】有段时间上海整治闯红灯，据说一看到行人闯红灯，警察就出来开罚单，还引发很多争执。我觉得应该对当事人先警告劝阻，如果他依然我行我素、一意孤行，再罚也不迟。制度的目的不是惩罚而是规范和改变人的行为，制度执行者要让人们从心灵深处认可制度、遵守制度。

【贾同领】本质上说，对“信”的“解”就是制度建设的过程，制度条款的设计要有充分的灵活性。

【陈　玮】我曾在马来西亚的《星洲日报》上看过一条新闻，法官在判决前，在量刑上征求被告的意见，询问他是愿意判四年还是判四次鞭刑，给被告一个选择权。

【熊亚柱】把“讨价还价”用在制度执行中确实很有趣。

【陈　玮】制度条文是“死”的，执行是“活”的。我接触过一个老板，员工如果犯了错误，这个老板会给他一个选择，让他找别人的一个错误来补偿。

【熊亚柱】这样做会伤害同事间的感情，造成负面的人际关系。

【陈　玮】老板想通过一种人人监督的机制减少管理成本，不过，确实会导致同事之间充满敌意，人人自危。这个理念换个方向就变得积极了，比如让犯错误的员工去解决别人的一个工作难题，这种助人为乐的弥补方式显然与“抓别人辫子”有着根本不同的效果。

【贾同领】这也是一种“解”，弹性就在“解”的里面，不同的“解”法背后可能有类似的理念，但效果可能天壤之别。企业要弘扬积极的东西，而且要体现出“宽容”。

【陈　玮】错误本身也有等级之分，有的错误对公司的负面影响很大，是一次也不能犯的，这样的错误是不能原谅的。

 

“信解行证”中的“行”

 

【贾同领】我们再来说说“行”。我们常说：知易行难。“行”有两层含义，一是让下属践行信仰，需要指出的是，信仰与价值观有一点区别，信仰比价值观更强烈。二是领导应该身体力行，以身作则。一些有地位有权力的干部认为自己是老大，觉得自己享有豁免权，就会破坏“行”的效果。

【陈　玮】这叫“刑不上大夫”，一个组织中的一些核心人物有责任维护机制的公平。

【贾同领】上司是“信”的代言人，他的个人行为对下属具有示范作用。举个例子，父母整天打麻将，孩子以后也多半喜欢这个；父母喜欢看书，孩子多半也喜欢学习。父母望子成龙，要孩子不要玩游戏，自己却沉溺其中，孩子怎么会相信他们？教育别人要从自己做起。

【陈　玮】“以身作则”，说起来容易，做起来实难。

【贾同领】上司要自律，下属也要有自律，信仰的建立是双向的过程，这样才能深入人心。比如刚才说的那个保姆，她如果心里想，把一个东西放在这里和放在那里又有什么区别？还值得那么晚打电话告诉我吗？这是在潜意识中排斥雇主的要求，在这种逆反心理下，她就不会进步。要把信仰转变为习惯，转变为条件反射。

【陈　玮】人们常常认为，信仰体现在做出一个大的决定上。可实际上信仰更多的体现在做小事的方式上。

【贾同领】是的，起点是“信”，然后是“解”，再就是“行”，一条链下来。我觉得，企业颁布制度时，不要一下子出台那么多，可以一点点地来，一点点地做。

【陈　玮】我认为，制度出台时还是尽可能面面俱到，企业的问题有时会一股脑冒出来，某些方面的制度缺失会让问题放任自流进而产生负面效应，因此，制度一经推出就应该是系统化的和成熟的。当然，这不意味着制度是一成不变的，随着环境变化，最初成熟的制度也会滞后，制度必须与时俱进。

【熊亚柱】“行”是很复杂的，我们说的“行”是多数人的“行”。对此，制度要能够去影响大多数人的行为。多数人一旦形成一种规范，就会影响别人，比如坐地铁走扶梯，一些人会站在左边，当看到大多数的人都在右边时，他们就慢慢地主动站到右边去。

【陈　玮】这是一种从众心理。大多数人的行为会对其余的少数人造成影响。

【熊亚柱】还有一点，事态的发展往往是不平衡的，每个时期有每个时期的问题，企业应根据运营动态和战略决策的变化来调整自己的关注，因此，制度类型会慢慢增加，这种增加针对的是企业发展中的那些阶段性问题。

【陈　玮】就像我们国家有时关注闯红灯，有时关注钓鱼执法，有时关注食品安全，现在又关注雾霾，虽然基本法律体系是不变的，但针对每个时期的问题，都会有新的行政规定或法律出台。

【熊亚柱】制度建设不是一蹴而就的，而是在不断进化。我们去的很多企业虽然都已经上了一定的规模，但员工却匪气十足，这样的企业是没有制度的，谁都像是老大。如果没有制度的约束，就很难有统一的价值观。

【陈　玮】没有制度的企业就是“丛林法则”的企业。有些人会有一种错觉，认为制度多了，自己就不自由了，其实恰恰相反，制度是可以保证人际和谐的。

【熊亚柱】是的，规范本就不该是导致人际关系不和谐的力量，而是促进人际和谐的力量。

 

 “信解行证”中的“证”

 

【贾同领】这就是第四个字——“证”，也就是“证明”，你的行为会有相应的反馈，这样你就更加坚定你的“信”，“信解行证”有点像PDCA循环。

【熊亚柱】一家企业实施了一项政策，如果发现员工满意度提高了，就说明这个政策是对的，得到了大家的证明。

【贾同领】“证”是这个系统中的闭环，有了证，这个循环就是完美的。现在“出淤泥而不染”的人少了，人觉得这样会很另类，甚至觉得这是对环境的不适应，对自己没好处，因此只能同流合污。

【陈　玮】弘扬企业文化也是整顿歪风的过程，要消除那些不良的价值观，弘扬好的价值观，比如对“英雄人物”进行表彰。

【熊亚柱】企业把自己的亮点挖掘出来。

【陈　玮】企业在生存期和成长期都是“能力主义”，在吃了上顿儿没下顿的压力下，企业想不了那么多，谁能创造价值，谁就受到重视，此时，能力是根本，排在价值观前面。随着企业步入稳定期，个人能力让位于团队能力，就需要文化的力量了，个人的价值观和态度就排在能力前面了。

 

“信解行证”的统一

 

【熊亚柱】对于个人来说，要考虑如何融入集体，观念相同的人才能和谐相处。我曾在一家服装企业工作，刚进企业时，我穿得西服革履，不过，那家企业是崇尚时尚的，大家穿得很休闲，我在其中会感觉自己很另类，以后就慢慢改变自己，也穿得随意一些，时间久了，感觉休闲挺好，很放松，从内心深处融入了这个集体。

【陈　玮】人处于集体中，就会受到集体文化的影响，这种影响最初是外部的压力，但慢慢会被个人所接受，成为行为的动力。

 

【熊亚柱】我一个在阿里巴巴工作的朋友说，晚上十一二点打电话谈工作不会感觉像加班。这个时候，大家是平等的，没有等级区别，都是在为了完成一项任务开心地去做事，没有被强迫的感觉。

【陈　玮】很久以前看到一篇文章，说的是日本男人都习惯加班，如果有一天他早回家，妻子就会责怪，认为他工作不好，肯定是老板不重用他，他才没有事做，不得不早回家。如果男人真的没有那么多工作而偶尔早下班，也懒得回家跟妻子解释，就到酒吧去打发时间，晚一点再回家。

【熊亚柱】日本的加班文化是出了名的。

【陈　玮】早回家在妻子眼里成了老板被不重用的一个信号，这源于日本人强烈的危机意识。

【熊亚柱】我们接触过一个经销商，这家公司员工工资水平在同行不算高，但团队士气很高，离职率很低，工作五六年的员工很多。老板是MBA毕业，很有个人魅力，英语很好，经常出国，可能是视野比较开阔，他的管理理念很先进，为员工创造了很多事业机会，员工愿意与他同甘共苦。同样，另一家业务类型和规模相似的经销商就不行了，员工很少有工作超过两年的，老板做事没有规范，自己瞎批条子造成的欠款都挂在员工头上，员工怨声载道，有时承诺给合作伙伴的返利突然无故取消，外部关系非常紧张，甚至还会有一些人上门讨债，感觉到处都是火药桶。不同的理念贯彻到企业中，效果就大不一样。

【陈　玮】企业本身有一个真实的文化，还有一个挂在墙上的理想文化，真实的文化就是贾老师说的“行”，挂在墙上的文化是“信”，是企业理想的那个文化。所以说，对任何企业来说，不是没有“行”，也不是没有“信”，而是“信”和“行”常常不统一。

【熊亚柱】建立信仰，就是促进“言行一致”，这就是“信”和“行”要一致。

 

企业文化是每个岗位的能量来源

 

【陈　玮】企业是个小社会，社会上的种种问题都会反映在企业中，单纯的一个理念未必适合企业的每个角落。拿前面谈的那家企业为例，道家文化讲究“道法自然”，对一些需要隐忍的高端岗位来说是适用的；而对技术岗位来说，就未必适合了，因为技术本质上是追求真理，追求完美，打太极的思维就不适用了。我看到很多企业都挂着诸如“求实、高效”之类的标语，这些理念所适用的工作是不一样的，会计、出纳之类的应该“求实”，生产操作的应该“高效”。

【贾同领】是的，企业理念的提炼需要动很多脑筋，要集思广益。

【陈　玮】就我个人意见而言，道家文化不太适合做企业文化，就像法家不能成为治国主流理念一样。道家是管理自己的，而企业文化是用来管理别人的，这两个文化作用的方向是不一样的。为什么古代统治者推崇儒家？因为儒家本质上是一种建立等级规范的思想，因此，儒家是用来管理别人的。企业文化设计者必须能够透析一个思想体系中最本质的东西，这样才能知道一个思想的适用范围。

【熊亚柱】对，中国历史文化源远流长，每种文化都有其特别之处，但都有其适用范围。

【贾同领】还有一层意思，就是一个理念在不同岗位中的行为表现是不一样的。比如“诚信”就对所有岗位都适用，但每个岗位所表现的诚信方式是不一样的。干部对员工有诚信，要说话算数；销售岗位对客户要有诚信，不要恶意拖延欠款。

【陈　玮】物质决定意识。老板在构建自己企业的文化体系的时候，必须坚持实事求是的原则，一切从实际出发，对企业进行深入的诊断，而不是以个人意愿为转移。

【贾同领】唯物主义本身也是一种信仰。

【陈　玮】可以把文化分两类：做人的文化和做事的文化，“仁义礼智信”是做人的文化；而“高效、求实、创新”是做事的文化。做人的文化其实是适用于任何人和任何岗位；做事的文化就有针对性。企业要把这两种文化分开，针对不同的工作性质、针对企业发展方向，因此做事的文化更有特殊性，需要提炼，同时要厘清做人和做事文化之间的内在关系，这样就能将文化中的精髓透析出来。