工业品企业的项目型销售管理和项目型销售队伍培训体系是整合营销策划的两个重要环节，能够保证新产品品牌策划、产品策划、市场策划和项目型销售策划的真正落地。没有项目型销售管理和项目型销售培训体系的支撑企业规模将会进展缓慢。

 

　　很多新工业品企业或中小工业品企业的项目型销售管理和项目型销售队伍培训体系往往是比较零散的，想到一些就做一些，想到哪里就做到哪里，对公司项目型销售队伍的管理也不规范，没有建立定期的培训机制。如果工业品企业的项目型销售过程没有一套完整的项目型销售管理和项目型销售队伍培训体系的支撑，产品的项目型销售规模很难做大。所以新工业品企业不管规模大小，项目型销售人员数量多少，在新产品进入市场前就要建立适合自己企业未来发展的项目型销售管理和项目型销售队伍培训体系，为新产品品牌和产品销量的提升打好基础。新工业品企业项目型销售管理和项目型销售培训一开始就正规化是为了今后能走的更远。

 

　　项目型销售目标的设定极为重要，因为项目型销售目标设定后，企业所投下的资源如执行策略的资源、广告及促销费用、雇用的市场营销人员、采用的营销渠道以及所要生产的产品、设定的库存等都是为了实现项目型销售目标。

 

　　大客户营销管控：一、项目型销售目标制定原则

 

　　如何制定项目型销售目标的呢？中国工业品营销研究院认为应遵循以下原则：

 

　　1)据上一年度的项目型销售数额，按照一定增长比例，比如10%或20%，确定当前年度的项目型销售数量。

 

　　2)项目型销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还要责任到人，量化到人，细分到具体工作。

 

　　3)权衡项目型销售目标与利润目标的关系。做一个超级店长，具体表现就是优化商品结构，将商品项目型销售目标具体细分到各层次的商品。比如，根据商品分类，将商品结构比例定位在(高价、形象的利润产品)∶(平价、微利、上量的产品)∶(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制商品销量和利润的关系。

 

　　项目型销售目标的确认，可以使每一个人找到冲刺的对象，也使其项目型销售目标的跟踪有了基础，从而有利于项目型销售目标的顺利达成。

 

　　大客户营销管控：二、项目型销售目标制定注意要点

 

　　项目型销售目标的设定应注意以下六个方面的问题(SMARTC)：

 

　　①具体性(Specific)。

 

　　目标不可以太笼统，要具体，这样才有利于管理，才有利于目标的达成。例如：店长在确定店铺的项目型销售目标时不但要有总的目标，而且一定要将其细化到每个月甚至于每一天。

 

　　诸如每一个营业员每天要完成多少？要向多少个顾客项目型销售多大的营业额才能完成？某店铺的店长，他几乎每年都会抱怨计划的实际达成不理想，所以当抱怨多了的时候就会得过且过的对自己说：完成个80%就行了。

 

　　计划是每年自己和项目型销售总监共同来确定的啊。主要是他的目标过于笼统，没有注意监督每日的目标完成量，每天差一些，日积月累，自然到年底完不成任务。他挠头的问题还有：对月目标的管理和下属的工作跟踪总是不能够尽如人意，忙起来好像乱成一锅粥，闲起来又真的不知道做什幺。

 

　　这也是由于目标确定缺乏具体性造成的。

 

　　②可衡量性(Measurable)。

 

　　目标应该量化,用资料说话，这样才有实际指导意义，有了具体的数字就可以很直观很明确的知道每天应完成的目标。

 

　　③可实现性(Achievable)。

 

　　目标虽然应有一定高度,但不能过于夸张，店长一定要根据自己店铺的客观情况，店员的实际水平以及各种客观因素制定项目型销售目标。

 

　　④现实性（Realistic）。

 

　　项目型销售目标应该与实际项目型销售工作密切结合，让它充分体现在实际项目型销售过程中。在设定目标时一定要仔细分析实际情况，将那些急需改进、直接影响项目型销售成果的因素首先设定在目标中。

 

　　⑤限时性（Timebound）。

 

　　设立的目标一定要有时间限制，这样才不会使目标因拖的时间过长而无法衡量。而这一点常常被人忽视，一个没有时间限制的目标等于没有目标。

 

　　⑥一致性(Compatible)。

 

　　即与总体目标一致，区域项目型销售目标要服务和服从于整体营销目标。

 

　　大客户营销管控三：工业品企业项目型销售管理体系的核心内容架构主要包括：

 

　　1、项目型销售机构组织设计及职责:（1）项目型销售组织机构设置；（2）主要岗位职责。

 

　　2、项目型销售目标分解及计划的制定:（1）项目型销售区域划分的原则与步骤；（2）项目型销售目标的分解及滚动项目型销售预测；（3）项目型销售费用预算及控制；（4）区域项目型销售计划的制定。

 

　　3、项目型销售队伍的管理:（1）项目型销售队伍的招募；（2）项目型销售人员的考核；（3）项目型销售人员的行动管理。

 

　　4、渠道及渠道客户管理:（1）渠道结构及分析；（2）渠道客户的选择；（3）渠道客户管理；（4）渠道客户拜访程序；（5）渠道客户的激励政策；（6）渠道客户的评估。

 

　　5、跨区项目型销售管理:（1）跨区项目型销售管理；（2）区内冲击。

 

　　6、项目型销售行政与管理制度:（1）办事处项目型销售会议管理；（2）项目型销售信息管理制度；（3）项目型销售网络管理制度；（4）工作规范。

 

　　7、项目型销售机构经理应具备的能力与技巧:（1）区域项目型销售机构经理应具备的能力；（2）区域项目型销售机构经理的领导技巧等等。

 

　　工业品企业项目型销售队伍培训体系的核心内容架构主要包括：1、品牌和产品知识的培训；2、营销知识及理念培训；3、项目型销售人员团队意识培训；4、项目型销售人员的行为规范；5、项目型销售方法与沟通技巧培训；6、顶级项目型销售员具备的条件；7、如何开发与接触潜在客户；8、引发客户兴趣及建立好感；9、了解客户需求及特质培训；10、了解客户的购买模式；11、介绍解说产品与服务；12、有效成交客户的方法等等。

 

　　大客户营销管控四：新工业品企业产品成功营销的方法主要包括十大部分：

 

　　一、首先要为自己的新产品做专业市场调研；

 

　　二、清晰界定企业新产品的核心消费群体；

 

　　三、为自己的新产品建立精准的品牌定位；

 

　　四、好的品牌名称和标识设计是成功营销的开始；

 

　　五、抢先给企业新产品制定领导者的营销标准；

 

　　六、经典广告语能够有效触动消费者的购买欲望；

 

　　七、新产品包装设计要有品牌策略的指导；

 

　　八、在产品项目型销售终端建立品牌和提升产品销量；

 

　　九、通过专业媒体为新产品进行成功招商策划；

 

　　十、为新工业品企业建立项目型销售管理和项目型销售队伍培训体系。

 

　　大客户营销管控五：项目型销售管理体系的建设必须注意的六个关键点

 

　　一、项目型销售计划

 

　　项目型销售工作有明确的基本法则，即制定项目型销售计划和按计划项目型销售。项目型销售计划管理在于制定好一个准确可行的项目型销售目标及实现这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的项目型销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。

 

　　然而，许多企业在项目型销售计划的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发计划;项目型销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;项目型销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的项目型销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业项目型销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己手头上的指标和内容制定具体的项目型销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己项目型销售方案等。

 

　　由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的项目型销售工作失去了目标，各种项目型销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、项目型销售活动无空间和时间概念，也无项目型销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，企业的项目型销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

 

　　二、业务员管理

 

　　“只要结果，不管过程”，不对业务员的项目型销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，一直等到业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。

 

　　由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使项目型销售计划无实现保证;业务员的项目型销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，项目型销售费用高;业务员的项目型销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

 

　　三、客户管理

 

　　企业对客户管理有方，客户就会有项目型销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力项目型销售产品;管理不善，就会导致项目型销售风险。然而，许多企业对客方没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的项目型销售热情，也无法有效地控制项目型销售风险。目前，项目型销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

 

　　四、信息反馈

 

　　信息是企业决策的生命。业务员身处市场第一战线一线，最深入了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着更极其重要的意义，另一方面，项目型销售活动中存在的问题，

 

　　也要迅速向上级汇报，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起这样一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息，从而搓成企业重大的损失。

 

　　业务员的工作成果包括两个方面：一是项目型销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，项目型销售额不重要，更为重要的是市场信息。

 

　　因为项目型销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义;有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的项目型销售业绩及明天的有利市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

 

　　企业项目型销售工作出了问题并不可怕，可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并能在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害及损失。

 

　　为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天!其根本原因概出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。

 

　　五、业绩考核

 

　　企业没有对业务员的项目型销售业绩进行定期考核。企业对项目型销售人员进行定期定量及定性考核，包括考核业务员项目型销售结果，如项目型销售额、回款额、利润额和客户数;考核业务员的项目型销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天项目型销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总项目型销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。

 

　　对业务员进行考核，一方面是决定项目型销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。项目型销售管理的一个重要内容就是培养业务员的项目型销售能力，业务员不进步，就不会提高项目型销售业绩。

 

　　六、制度完善

 

　　许多企业无系统配套的项目型销售管理制度和与各项项目型销售管理制度相匹配的项目型销售管理政策。

 

　　一个企业的项目型销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的项目型销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，项目型销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的项目型销售管理政策与之相匹配。

 

　　有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的项目型销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

 

　　关于工业品项目型销售管理体系核心架构内外兼修，缺一不可就介绍到这里，希望能够对大家有所帮助，在这里也打打我们的小广告，望大家多多见谅，欢迎大家关注我们工业品营销研究院官方网站，在国内我们有着13多年的营销管理培训经验，尤其是在工业品营销领域更是营销管理培训的不二选择。在这衷心的祝愿大家企业越做越好，越做越大。

 

　　丁兴良：工业品营销研究院院长，中国工业品实战营销创始人，中国工业品营销资深咨询专家，开创国内专业研究工业品营销的先河,15年潜心致力于工业品营销研究的深厚功底，13年工业品营销专业培训与咨询经验， 1000多家工业品营销咨询项目经验，10000多场的营销培训经验，对工业品营销战略、品牌战略、组织设计、薪酬绩效、业务管控、渠道管理、人才压模建设、服务营销、大客户营销、项目型销售等领域有独到的研究和深厚的咨询经验。13年来出版工业品营销专业书籍：《工业品营销学》《突破工业品营销瓶颈》《大客户销售策略与项目管理》《项目型销售与标准化管理》等达68本，被中国机械工业出版社授予“金牌作者称号”。