在净水器工程市场操作策略的上两讲中，我们谈了工程市场销售策略中工程销售特性的把握和工程市场销售策略中的黄金三角分析，在笔者从事这么多年的工程市场销售过程中，并结合许多导师、同事、朋友们的实战经验，发现，其实我们所有的工程市场操作及推广策略，基本上是围绕2个维度进行的。

第一个维度（时间维度）：房地产项目的建设周期。也就是从房地产项目的可行性分析开始，到立项，融资、招投标，建设、销售直到后期的物业管理等等。

第二个维度（人物维度）：项目实施过程中关联人物的管理。从房地产公司的各部门，到政府主管部门，又或者是总包单位、设计单位等等。

笔者我们以后所谈的，所有工程市场销售和推广策略，基本上都是围绕这两个维度进行的，这也是指导笔者个人从事工程销售和管理工作的纲领，有很多朋友都建议给这套净水器工程市场系列文章起个名字，笔者姑且称之为“二维工程销售理论”吧。

在净水器工程市场操作策略系列（3）中，笔者将梳理出工程市场销售的脉络，并建立一个简单的工程市场销售模型，以便于读者朋友们除参考笔者给出的操作路径，也可以自行设计操作套路或销售策略。

工程销售的新观点

研究中国改革开放后30年的经济发展史，我们就会发现，谁顺应了渠道的发展趋势、谁把握住渠道发展的脉搏，谁就有机会在竞争中胜出。（在这里并不是说产品不重要，近几年各行各业的事实告诉我们，技术是长跑，营销是短跑，如电视机的兴盛和衰落、手机的兴盛和衰落等）

从百货商店和供销社，到批发市场、商场、超市，再到超级终端、全国连锁，在这部中国商业渠道的发展和演变的历史中，有多少行业起起落落（日化、保健品、家电、手机、饮料等这些完全竞争的行业比较具有代表性），有多少企业脱颖而出或风流云散（绿丹兰、奥妮；三株、脑白金；长虹，海尔，格力、美的；TCL手机，康佳手机、天语，娃哈哈，康师傅。。。。。。）？

对于中国的中小企业来说，业务永远是第一位的，正所谓，先生存、后发展，以销售为龙头，统领整个企业运营，这是众多中小企业的当前最佳策略。而谈销售就不能不谈谈渠道，笔者个人总结的企业销售的的三条基本渠道是：

1、直销。由企业直接与客户发生买卖关系。比如工程销售、会议营销、小区促销等。

2、联销。以企业为主导，借助第三方平台，与客户发生买卖关系。比如电视直销、依托B2C网络平台的销售、依托团购平台的销售、与中国移动等大单位的联动销售等。

3、分销。以第三方平台为主与买方发生买卖关系，企业执行某些全局性、辅助性的品牌工作、产品开发工作等。比如建立经销商系统、KA卖场运作等。

    以上列举的很多销售办法，笔者曾做过相应的概述，感兴趣的读者可参见笔者的《净水器营销系列谈》、《净水器招商攻略》等相关资料。

仔细研究这些，我们基本可以总结出以下经验：

1、从产品流向消费者这条通路正在不断的丰富、深化、整合、革新，其中不断有通路品牌挣脱厂家的控制而成鼎足之势，正如我们熟知的苏宁、国美、橡果国际、苏果、华联等。

2、新渠道平台的壮大同时，也给了新型行业挑战传统行业、中小企业超越大企业一个难得的机会。

老的传统渠道，由于利益的长期博弈，基本达到一个纳什均衡状态，新行业和新企业在这些渠道里，面对的是有压倒性优势的对手，在对方的游戏规则内，想要抢班夺权，谈何容易？

我们可以想想看，太阳能热水器、净水器的新晋品牌要想在家电卖场、超级终端中，与海尔、美的、西门子、AO斯密斯等巨无霸企业抗衡，获得一席之地，面对的都有哪些困难？

强势企业的品牌、经销商网络、与卖场的关系、成熟的促销队伍等等全方位打压，渠道平台的日益增高的门槛等等，这些对于资金及其他各方面都很薄弱的新晋品牌构成多大的压力？

中国的日化行业，以舒蕾为代表，为了挑战宝洁，开辟了“农村包围城市”和“终端制胜”的全新市场策略，以避开宝洁的强势地区（一线城市和大卖场），获得了阶段性的成功，并在广东区域品牌的群体崛起下，将这种思想发挥到一个新高峰。

再反过来想想我们的太阳能行业、净水器行业，这些新兴行业和许多新晋企业，我们如果还执著于家电卖场、建材KA，我们是否有机会拼过强势行业品牌或另类行业强势企业的品牌延伸？是否有机会赢得与行业的强势品牌的对话？

在对手擅长的空间，在对手集聚优势的渠道，前景应该不明朗！

好在中国的城市化进程及住宅产业化给了我们很多行业、很多企业一个新机会，那就是抓住工程市场。

更多关于渠道论述的资料请参见笔者的文章《净水器行业新观察系列4》。

工程市场的战略意义

很多人都能看到工程市场的重要性，纷纷成立工程部，期待跟上时代的节奏，社会的潮流，分得一杯羹。但，如果仅仅是这样，那可能是固步自封，坐井观天了，具有前瞻性观点的朋友更会看到工程市场的战略意义。工程市场，是可以托起一批大厂家、大渠道服务商的潜力市场！做强、做大是多少企业和个人的梦想，但，环顾周围的市场，你还有机会吗？工程市场却可能让你一苇渡江。

举个真实的例子来说说吧。

好多年前，笔者曾与一帮同事醉心于工程市场销售和服务平台的构建，一些基本的设想就是：

1、在江苏形成3000万的年销售规模。

2、构建一个管理平台。

3、建立一套运行机制。

3、打造一个工程商品牌。

4、培养一批中层干部。

5、建设一批有影响力的示范项目。

在这些工作完成以后，以直营或联营的方式，开拓整个长三角的工程市场，达到亿元级销售规模，然后进军全国市场，构建几十个亿的销售规模。虽然此计划由于诸多原因夭折了，但其中有很多经验值得反思。

一个方面是：获得将近2000万的年销售额，所耗费的销售费用只有百分之二十几，前期投入费用仅有百分之几，从投资回报率看，工程渠道是绩优股。

另一个方面是，当我们做到2000万的销售规模时，很多同行还在为达到1000万规模而苦苦努力，从投入产出来看，工程市场可以更快速的做大销售规模。

第三个方面是，当项目销售规模做大的时候，会成就一个产品品牌，一个服务品牌，也就是同时托起厂家和渠道商这2个利益共同体。

对于净水行业来说，如果有百万级的循环用户是个什么概念？每年的耗材更换就会达到亿元规模，有数据显示，2009年，南京市的新房成交量超过10万，对比其他的销售渠道，要想安全、低成本、快速做大企业销售规模，工程市场是个非常好的销售通路。（最近净水器行业经常曝光那些借销售净水器为名，实际做传销的，笔者建议各位不要去模仿，此方式，不被法制和文化所接受）

这是一个什么概念？对照一下其他渠道的销售规模和销售费用就很清楚了。

所以，笔者在这里提出的是工程战略这个概念，而非工程策略，其目的很明确，就是工程渠道是一个肯定能做大的“新渠道”，这个渠道把握的好，可以成就部分厂家，也能成就部分渠道服务商；既能成就一些新行业，例如太阳能、净水器等，也能成就一些新晋企业。

在一片迷茫的大雾中，谁能优先看到前进的道路，谁就取得竞争的先机，因为大雾过后，景象会被所有人一览无余，你是小步快跑，有很多对手可是驾驶着汽车、飞机，新企业和小企业应极力避免和这些大腕站在同一起跑线，同一股跑道上。

二维工程销售模型

一、时间维度指的是：

1、项目可行性分析阶段。

n      项目报批阶段

n      项目设计阶段

n      项目发包阶段

n      招标阶段

n      材料配套施工阶段

n      营销策划阶段

n      物业管理阶段

2、人物维度指的是：

政府主管单位	购房者	银行
设计院	房地产公司	监理公司
	总包方
材料供应商A	材料供应商B	材料供应商C

限于画图水平，笔者只能以罗列的方式来建立二维工程销售的模型，时间维度是个横向的维度，是一个矢量，而人物维度是纵向的，联结与每一个横向的时间环节中，并不断被其作用和反作用着。

以后，我们会围绕这两个维度，逐步展开工程市场销售策略的论述，有兴趣的朋友可以继续关注《净水器工程市场操作策略（4）工程型公司定位》，（未完，待续）

 

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