五、诊断报告及报告阐述

把你花费近半个月的时间，行程近万里，后来又被大量的资料搅和得出门找不着北而心中自有定海神针的信息，以书面的形式，以别人能接受的方式叙述出来，这就是一篇营销诊断报告了。

做营销，我们首先要想到我们的顾客；同样，营销诊断报告首要的是将我们的注意力集中于报告的读者及其需要。

通常情况下，营销诊断报告的读者仅限于企业小范围阅读，他们是企业的决策层，他们有自己对本行业的理解与觉悟，他们需要的是你的报告能给企业带来切中要害的批判和警醒，并设立课题以使企业明白自己如何去发展和变革。他们反对报告撰写者以自我为中心或自以为是，他们反感含糊与抽象，他们不屑通篇累赘而一般，他们其实也是专家。

另外，报告开写前，必须先拟订提纲，写成后精于修改。

报告定稿后，即与客户沟通，尽早安排时间进行阐述。这里给大家提示一点，不要把报告会开成演讲会或其他类型会议，最好不要安排与诊断内容无关的发言。注意，如果企业邀请了企业外的人员参加，那么，有些经营上的问题，最好待会后再予详细阐述。

报告会后，一定一定要召开一系列的座谈会，广泛听取意见，以利后续工作的进一步展开。

在战争中学会战争

我们经常遇到一些初学营销诊断者对于技巧方面进行咨询，他们提出诸如怎样找到问题的核心？营销诊断有什么捷径和诀窍等数不胜数的一些问题。真是对不住哥儿们，平常我的回答太过简练，说白了，我们认为没有什么技巧可言。

毛主席都说了，我们要在战争中学会战争。“战争”也许能够打造你成为一个市场营销的高手甚至英才。

如果你没有深厚的市场营销理论知识和丰富的社会实践，那么，你的眼光肯定是不够犀利的。而没有了这种犀利的眼光，你又如何能善于发现问题，并且挖掘出问题的核心根源呢？

市场营销是一门集合深邃、宽广和高度的综合性学科，市场营销的管理与操作更是一个精细、庞杂、不断调整与适应的过程，为了实现企业的目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换和关系。而对设计方案的分析、计划、执行与控制，是市场营销的精髓，也是市场营销管理的根本所在，从这个意义上说，营销诊断仅仅具有犀利的眼光仍然是不够的。

犀利的眼睛只能发现问题，而只有睿智的头脑才能找得到真正的问题点。

有人可能会说，问题和问题点不是一码事吗？我们觉得，它们还真不一样。市场营销中所反映出来的问题是企业在市场务实操作过程中内在矛盾的本身，它是抽象的，也是事实存在的，而问题点则是这个过程中通过表现传导出来明确要解决的、特定的矛盾。我们通常所说的解决问题，其实应该是解决问题点，两者之间的关系正如"治标"与"治本"。

由此派生的还有诸如如何找出成功与失败的主要因素、如何确定矛盾的主要方面和次要方面等等。

在我们所经历的许多营销诊断项目中，作为被访者的企业领导人大部分不能圆满回答影响企业发展和利润的因素等问题，更不能把这些因素的次序作一个排列。所以，营销诊断人员在获取的大量信息中，分析主要和次要因素显然是十分重要的，因为任何的分析错误都可能使企业由于你的误导，而将其主要力量投入到次要的工作上。

还有一点，也许正是因为你在理论上的娴熟，而使你陷入了教条的束缚，产生一种强烈的个人偏见。就目前来说，市场营销理论所必须的不断创新与完善，远远跟不上市场的飞速发展，使得营销诊断者，特别是初学营销诊断者往往“以偏概全”或“刻舟求剑”，造成营销诊断工作的不完美，甚至失败。

不要忘记，市场总是因时、因地、因人而异，任何细微的环境变化，都需要企业及时作出策略上的调整，而环境的事实存在与人们的所见、所想、所说之间，总是有着很大的偏差。在与企业的员工访谈的时候，大多数人往往有意无意之中，极力夸大其控制下因素的重要性，倾向于过高估计能表现其能力的因素，忽视所不熟悉、所怀疑或不相信的因素。所有这些，都需要营销诊断人员有洞悉市场和把握信息的独到能力。

除此之外，我们说诊断人员还必须具备成功管理人员所具有的技能。但这还不是足够的。在所有诊断活动中，你充其量扮演的只是一个“医生”的角色，既不能随意使用和指挥客户企业的资源，也缺乏管理者的正式权力来实施一些提议，而客户却要求诊断者能够发现即使是管理者也无法找到的问题和解决方案。如果，诊断者不能更优于一般的管理者，你所挖掘的仍然只是一些表象的东西，而要优于管理者，你必须要有足够的管理实践，这也是许多诊断人员曾经是管理人员的一个主要原因。

虽然说没有什么技巧可言，但起码的方法和一些常识还是要掌握的。事实上，诊断者是一个寻找问题根源的人，如果最根本的原因不能被发现，那么，后面所有的工作都会是"虚"的，无一例外。

在这里，有必要再学习一下老人家的语录—“实践出真知”。

要知道，诊断的目的不在于过程，也不在于其自身，而在于通过发现问题、研究问题，然后提出相应的对策来解决问题。社会实践是这诊断理念"强大的支持。

我们经常在想一个问题，许多企业其实已经在很多方面存在着一系列的问题，甚至可以说是俯拾即是，但他们往往就不能看到。个中深层的原因在于企业对于问题太熟视无睹，早已司空见惯、见怪不怪了。具有讽刺意味的是，也许企业从上至下都已意识到这是错的，之所以沿用，不是因为它能给企业带来什么积极的作用，也不是因为企业的老总喜欢它，就因为企业一直以来在用它，已经形成了一种习惯，而习惯的力量常常是巨大的，甚至是不可动摇的。

你往往会欣喜地发现，问题在最想不到但又唾手可得的地方等着你，假如你会提一些“假如……会怎么样？”的问题的话。

当然，更多的真实问题需要从重重迷雾中去发掘。为了使问题显露无疑，你必须要挡住急于了解答案的冲动，更不要急于给你的发现一个未必正确的答案。有时候，你与企业员工访谈时，他们大部分会给你一个似乎颇具说服力的解释或分析，你千万不要跟着他的思路去跑，你和他所处的层面是不同的。你必须站在企业的整体高度或企业所处的市场环境中去分析，但访谈对象不会有这个高度，他们或多或少或者说不自觉地有一种“本位性”，他们很少视自己为问题的一个部分，只会一遍一遍埋怨“差劲的领导”和“该死的其它部门”。

即便是这样，你还得面露微笑，不断地点头，鼓励他继续说下去。

访谈中，免不了有一些信息是相互矛盾的，这个时候，把以传播学中的"7W"概念为基础演绎出的“6W2H”法借用过来，可以使你大脑清晰而且灵活自如。百试百爽，你不妨一试。

What？（什么问题？）

Why？（为什么会有问题？）

Who？（是谁发生问题？）

Whom？（给谁造成了问题？）

When？（在什么时间发生的问题？）

Where？（在哪个环节发生的问题？）

How？（问题是怎样造成的？）

How many（much）？（问题的程度有多深？）

6W2H法可以使你从容地将问题展开，让问题更加客观与明朗。

当上述的一切都摆在你的面前的时候，基本上，你己对客户企业的各级管理以及关于营销的诸多策略有了一个较为全面、深刻的了解，并且有了一定深度的研究，如果，再将基层员工的具体操作和他们这个层面对于企业的各种看法进行更广泛的调研，那么，冰山还有不浮出水面的吗？

我们也是市场的儿子，市场给予了我们永不枯竭的知识和力量，只有溶入其中，你才能真正领悟营销的真谛，你会为自己是其中一分子而倍感自豪！如果有一天离开了市场，我们真的会迷茫不堪，无所作为，营销也会奄奄一息。

你可能也看出来了，营销诊断其实不是一篇文章就能承载得了的。诸位仁兄不必要拿出太多的时间和精力在此逗留，试着多留心企业营销的方方面面，多关注市场吧。文章只能给你一种方法或者说一种模式，所谓的技巧显现的也只是苍白与无力。愿这篇文章能给你一些启发，如果你有恍然大悟的感觉，我这里用稿费换来的几杯薄酒喝起来才真正有爽口又爽心的幸福。

更愿营销从此不再“病”，“但愿世上没了痛，哪管架上药生尘”。这是一种境界，也是我们孜孜以求的梦想