矛盾对立统一，世间之事原本如此。当扁平化渠道的优点被人人称道时，其带来的新的管理难题也让人头疼。无疑，你触及的面积越广，待解决的问题也就越多。所谓能者多劳,正是此理。
    基本上你需要这样看待渠道问题：
    渠道资源——对渠道特征的了解——对渠道构架的把控
    后两者反过来，又才成为你真正的渠道资源。
    因此，业务员经验的简单迭加并不代表渠道经理，渠道经理简单的经验的迭加不代表营销总监。
    诸多管理者聊起如何进行优良的渠道管控，感言用很多理想法则来训练营销人员，但是在具体事务处理上，总还是遇到问题。了解道理法则，实践中未必好用。
    这样的矛盾，就引出如何选用合格的渠道人员的话题。笔者认为，当然需要渠道人员需要经验，而无法从表述中完整总结，因为表述总是在总结规律和事实，而真实进程中情况则非常多变。高超到位的处理能力，往往却少有言语。所有管理者的作用，更多应该是合理调配渠道人员的结构。

     机制和人制
    任何一家企业的优良市场系统，一定得益于机制和人制二者相得益彰。试想，假如机制非常完美高妙，但机制中的人群却是一群酒囊饭袋——你一定认为这样很糟糕吧，但我告诉你，这还不是最糟糕的——因为对于真正无能的人，你可以很好地处理，但如果这些员工并非无能，而都有自己经验和能力，却不能和机制相融怎么办？高层管理者在这种情况下得到的信息会非常混乱，以至无法决策。所以对于渠道管理，你必须考虑第三层因素——机制和人制的对接。渠道管理的机制往往是针对渠道本身，其重心在通路成员，而人制则是你的员工自身对待渠道的策略方式和经验所在。机制是固定的，而人则是多元的，因此后者要能完好地镶嵌到前者里，是最重要的工作。

      建立业务员数据库，这也是你的渠道资产
     很多人在渠道工作的时候，会一味把矛头指向经销商，其中不乏很多高妙的手法和管理体系，但是往往忽略了内部人员。除了建立经销商数据库以外，还要建立业务员数据库。不管是经销商还是业务员，都是你渠道资产。
     扁平化渠道模式下，这项工作的重要性就更突出，因为你得自己去管理市场，而不是用大区经销商去代管。区域经销商数量多了，所谓林子大什么鸟都有，不同经验的渠道经理和业务员，必须配合渠道的模式的整体性，同时搭配不同渠道的差异特点。比如有的人善于和经销商协作，有的人善于谈判，有的人善于走量，有的人善于清账，这都是很具体又很有必要的分类。而业务人员跟经销商之间的平衡协作，更是一个需要调控的工作。看似繁复，却没有想象的那么费力，只要营销总监或总经理平时多注意搭建该体系，效果会在不知不觉中显现。一些企业根本不需要进销存软件，但还是能很好地规制渠道，原因就在这里，这就是法的重要性，而法的成熟又取决于领导者的道。
     笔者曾结识广州一位出色的营销副总，他非常个性化，习惯嚣张地叼着雪茄，谈话时常把一条腿放到桌子边缘上——这很容易让人误解他具有粗鄙不堪领导架子，但实情恰恰相反，他是公司的栋梁。他熟知每一位业务员的性格和办事风格，语言风格，甚至连每个人的方言都能模仿。而这个熟悉的过程只花了他一个月。他说自己的大脑就是一个业务员的内部资料管理系统和客户管理系统。他总是把他们归类在不同的潜质类型里，然后分别训练，然后派往不同的战场。了解自己的业务人员，和了解经销商一样重要。
     古之战争讲究将要知兵，兵要知将。出色的统率一定对自己的部将非常了解，才知道在哪条战线上合理地运用。此道理在传统管理学上已经老生常谈，但在渠道管理上，少有人进行过真正的思索和实践。营销总监不仅识人用人，更要使人纵合到一个完善的销售管理体系下。既要进攻又要平衡，既灵活又不乱。这都是硬功夫。这样的扁平化管理，才能可能发挥最大的效率，不然就只能以协调之名，充当救火队员了。因此说，出色的营销总监不仅仅是军事家，更要是政治家。