很多零售企业为了争夺卡位资源疯狂的开店，人才的匮乏与规模的不匹配，让这个矛盾显露无疑，也成为了让管理者最头疼的问题。要有效地缓解这个矛盾，显然这不是建立在传统的以总部培训中心为基地或是以集训方式储备人才的模式上所能解决的。

广州悦野定向运动服务有限公司结合多年的培训经验，总结以下几点模式方法！

 

1培训组织结构设计和建立

不管是多大的连锁企业，在此模式中总部的培训中心组织极其简单。很多营业额几十亿上百亿的连锁企业的培训中心员工不到10人，只负责整体的培训构架规划和人力管理，基本不涉及到具体的独立课程落地执行,同时会负责整合规范的课程内容和不断的开发更新，以便一些高端课程的培训。各门店中有专门负责培训执行的人员，日常绝大部分和最核心的部分由各门店自主完成。但每家门店并不需要很多专职的培训人员甚至一个也没有，为什么呢?

 

 

2以内部讲师制为特色的门店培训制度

这其中的奥秘就在于内部讲师制度的建立。这是指对于每门课程在各门店都有专门运营管理人员担任负责人，有相关专职人员讲解。如门店保安部经理就会作为讲师为如何防止损耗这门课作出专业讲解，门店处长做讲师讲陈列管理、订单管理等，这样节约了成本又更好地做出了针对性实地演练诠释。同时对讲师来说也是种能力提升，是对其工作的肯定和鼓励。

 

 

 

3各类课程以课题式研究方式为主，组建课题小组

考虑到连锁零售业的不同工作专业性不一样，可以考虑在每类课题里选拔最优秀的管理人员为课题负责人，组建课题研发小组，专门对这个课题负责研发、更新和培训。比如，生鲜专业性极强，生冷熟食、加工制作工艺各不相同，就可以按特性组建课题小组专职负责这部分课程，还有商品的陈列、损耗控管、谈判管理等等，这么多的专业内容就是一个个具体的课题，课程应该来自实践归于实践，既能保证课程的专业性、深度和新鲜度，又能将专业人才的作用进一步发挥。

 

 

4固定实习岗位

当然各门店有相关人员负责培训，但这是远远不够的，更主要是来自工作实践。固定岗位培训制度就是在其关键岗位设置固定培训岗位。如培训店长，课长，处长等，根据各门店实际情况，给这些人员安排专门工作以协助营运经理，每天的实际工作就是最好的培训方式。这样一来，开张时这些人员就已熟悉工作方法及员工情况，原来的运营经理可以去开新店，接替人员就可以得心应手了。

 

 

 

5新老结合，传帮带

师傅带徒弟，老人教新人，一直以来都是我们工业制造企业的优良传统，用在连锁零售企业中同样是适用的，因为零售业重经验，但经验一定是在实践中锻炼积累出来的，也就是说一定要付出时间的，老员工工作时间长，有相应的经验，新员工进来基本上是什么都不懂，白纸一张，如果新老结合，传帮带，自然是最好的，这种贴身式的教育效果是最好的。

 

 

6通过内部培训学习，将晋升做为主要激励手段

  由于连锁门店不断扩张，需要大量各级运营管理人员。而内部晋升制不仅保证了大量人才来源，而且也是最有效的激励政策，当员工看到如此快速通畅的晋升通道时，也许少些薪金就不是大问题了。这样，就替企业解决了人才储备及来源问题，又降低了成本。当然晋升评估标准和个人定期评价是该制的核心管理流程。否则就会产生不公正，带来更多负面影响。

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