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因为有几个能人,所以小有所成;因为只有这几个能人,所以做不大。这是经销商老板从生意人变成管理者之前的最大挑战。
个体户式的经销商,在某个阶段或许很赚钱,但主要赚自己的功夫钱。他们既是董事长,又是总经理,还是采购员、送货员、营业员、出纳、会计,甚至还是搬运工。算上为这些“兼职”岗位支付的工资,经销商还有利润吗?
这类经销商,经常爱用自己的能力衬托员工的无能,常说的一句话是“一群笨蛋”,当然,主要指部下。因此,与员工争功,与员工争能力,是其基本特点。
这样的经销商,或许是很好的生意人,但不是管理者,更不是企业家。
我认识一个老板,用了十多年的时间培养了十多名“铁血勇士”,公司的规模最后也就停留在这十多名优秀业务员的水平上了。要想扩大规模,只有培养更多的能人。可惜,培养能人的成才率太低、周期太长。
怎样建立平台?
事物的质变有两种方式,一是从量变到质变,二是结构的变化产生质变。同样的碳元素,根据其结构组合,可以是石墨、金刚石或碳13。
企业人才队伍的形成,同样有两种方式:
一种是单个人才素质的提升。这是一件非常困难的事情,或者说要花很长时间才能做到的事情;
二是人才的组合方式发生变化,即使企业厉害如联想,柳传志也说他的人才组合是“瞎子背瘸子”,“瞎子”与“瘸子”都是有缺陷的,但两者的组合就相互弥补了。
历史上的“常胜将军”戚继光之所以能够常胜,不在于他招募了一批比明朝军队或倭寇更能干的士兵,恰恰相反,明朝军队比戚家军的个人能力更强,但正因为明朝军队想把士兵培养成“十八般武艺样样精通”的部队,所以总是感叹人才难得。相反,戚家军基本上是完全由农民组成的部队,但戚继光发明了一个“鸳鸯阵”,人才组合方式发生了变化。
现代组织方式的首要特征是专业分工,分工后重新组合产生管理,管理就要设计组织架构和流程。在组织架构和流程中,每个人都有可能成为“标准件”。人一旦成为组织和流程的一部分,那么,他们就会对组织产生依赖。人一旦成为“标准件”,培养就相对容易。
一个普通的人,在一个成功的企业里,只要能够胜任,当然是人才。然而,当他离开这个企业,是否还是人才,可能就是一个问号。
一个经销商做到第三种境界,就能够成为一个大企业。这样的经销商,已经不能称之为商人,应该称之为企业家。
与普通经销商用自己的能力反衬员工的无能相反,企业家是用员工的业绩证明自己的能力。
境界四:发挥组织与人才的杠杆效应,让更多的人创造奇迹。
领袖企业或颠覆式企业就要有这样的能力,规模较小或起步较晚的企业,同样需要这样的能力。能够做到这一点的老板很少,经销商尤其少,在此不详述。
经销商的用人层次
如果你难以突破以上的用人境界,是否还有机会做得更好?
答案是肯定的,那就要看经销商的用人层次。
“将兵”的层次——管理者层次
“将将”的层次——企业家层次
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