一、复杂系统结构分析
企业本身是一个由自然、经济、社会、政治等因素复合而成的，具有动态目的性与适应性的复杂系统，而多元化的集团型企业，更是在结构、关系、行为和经营环境等方面将企业这一单一的复杂系统演绎到又一个高度。如何有效管理企业这个复杂系统呢？解决这个烦恼要求管理者必须能够从宏观层面驾驭多个复杂系统，以宏观有序驾驭微观有序。

对于管理一个集团型企业来说，如何驾驭多个复杂系统，并将这些复杂系统通过一个统一的“伦理场” 有机地结合起来，形成一个宏观有序的“大结构”并使其具有生命力，就成为摆在管理者面前的巨大难题。
二、局部有序—系统有序
集团型企业的管控，必须避免演变成单体企业的物理叠加，更不能错误认为微观有序就自然导向宏观有序，而是需要首先进行顶层设计、整体构建。然而反观顶层设计、整体构建，又需要先解构复杂系统的内在逻辑，再从逻辑上构建解决系统矛盾的模型。
系统的结构分形决定系统的运行分形，系统的结构分形与运行分形的契合度决定系统的功能分形。集团大战略已经构建式地提出集团功能分形的要求，则进一步需要通过集团管控体系的构建实现结构分形与运行分形对功能分形——集团大战略的支撑。
基于分形理论模型，首先从系统高度深度揭示集团存在的系统性冲突

功能分形。所谓系统的功能是指系统与外部环境相互关系和相互作用中表现出来的性质、能力和功效，是系统内部相对稳定的联系方式、组织次序及时空形式的外在表现形式 。功能分形随着结构及其运行的结果，完成各个分形单元的目标，发挥每一级各个分形单元的功能，体现在企业组织的每一层次，涉及组织的每一方面。
基于分形理论分析集团战略我们可以看到集团新的构建型战略对集团总部的功能分形提出新的要求，演化出对管控的挑战：三跨三高。
跨产业（制造，金融，房地产等），跨地域（国内，国外），跨体制（参股、控股、上市、非上市等）
高速度（空间扩展），高难度（多元化），高强度（压缩式成长）
结构分形。企业中的分形是自组织的，自我形成管理结构，以某一导向（如业务流程）为中心建立企业的组织和分形单元，强调团队组织，强调管理在生产安排和业务控制中的作用，反映职能分工与层次关系。
由此我们分析可以看到集团的运行有何种问题？
运行的驱动是什么；
运行的控制怎么做；
运行的环境怎么样；
运行的理念是否合理
运行分形。企业系统还存在着健全、有效的实施机制 ，保障战略贯彻和生产经营。运行分形来源于其本身的结构分形，表现出与结构分形的层次相似性。由于参与者的有限理性和认知主观特性，因而使得人在企业运行中不完全基于环境，带有强烈的个体倾向，企业的运行分形表现出复杂的动态特性。
运行分形提出了新问题，集团的结构应如何建设，集团的体系应如何设计，主要在于硬结构（公司治理结构、组织结构等）和软结构（文化结构、理念结构等）